Modelarea și evaluarea performanței în muncă

Conspect ar articolului ”The modeling and assessment of work performance”, de John P. Campbell și Brenton M. Wiernik, publicat în 2015 în Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Introducere

Ce este performanţa

Din anii `80, Army Selection și Classification Project au făcut posibilă selectarea unui eșantion de persoane pentru posturi tehnice entry-level. De asemenea, au avut ca rezultat dezvoltarea a peste 100 de indicatori separați ai performanței și colectarea datelor de la două cohorte de 10.000 de angajați. Astfel, a fost posibilă aplicarea analizei factoriale confirmatorii pentru a testa modelele structurilor latente ale performanței.

Din aceste surse s-a stabilit ca performanța să fie definită ca ceea ce oamenii fac pentru a îndeplini scopurile organizației. Pentru acțiunile relevante este nevoie ca nivelul de competență să fie măsurat. Atât judecățile de relevanță, cât și cele de competență ale acțiunilor depind de conținutul scopurilor organizației.

Ce nu este performanța

Definiția performanței urmărește să distingă între performanța în sine și determinanții diferențelor individuale sau rezultatele performanței. În domeniul resurselor umane, determinanții au primit cea mai multă atenție. Aceștia includ trăsături individuale, precum personalitate sau abilități cognitive, variabile ale condiției, precum atitudine sau abilități, caracteristici situaționale, precum structura de recompensare și interacțiunile dintre ele.

Campbell (1993) a argumentat că toate acestea au impact asupra performanței prin intermediul a trei determinanți majori – cunoștințele specifice rolului, abilitățile și direcția, intensitatea și durata efortului. Acești trei determinanți mediază efectele celorlalte.

Există cazuri în care performanța trebuie diferențiată de rezultatele performanței – atunci când varianța rezultatelor depinde și de alți factori, precum prețurile de vânzare.

Mai mult, performanța nu trebuie confundată cu eficiența sau productivitatea, dezvoltarea, oboseala sau promovarea.

Modelarea structurilor latente ale performanței

Metodele inițiale de identificare a categoriilor performanței s-au bazat pe analiza muncii și au folosit diferite metode pentru a grupa sarcinile de muncă pe baza similarității conținuturilor. Însă conținuturile sarcinilor se centrau aproape exclusiv pe ceea ce este numit dimensiune a performanței tehnice.

Proiectul A

Prima încercare de a identifica factorii de performanță pe baza evaluării performanței actuale este proiectul A. Acesta a rezultat într-un model cu cinci factori pentru personalul entry-level din armată și un model de șase factori pentru subofițeri. Aceste modele prezintă un nivel înalt de robustețe pentru ocupațiile din cadrul armatei și cohorte separate de trei ani.

Ambele modele conțin un factor specific armatei – aptitudinile fizice și comportamentul militar. Restul factorilor erau mai generali, referindu-se la performanța tehnică, leadership orizontal, leadership de supervizare, efort și disciplină personală.

Campbell a extins proiectul A pentru a-l face potrivit posturilor non-militare. Modelul propus conținea opt factori – performanța tehnică specifică locului de muncă, performanța tehnică nespecifică locului de muncă, comunicarea, efortul și inițiativa, disciplina personală, facilitarea performanței echipei sau a colegilor, supervizarea/leadership-ul și managementul / administrarea.

Performanța contextuală și performanța tehnică de bază

Borman și Motowildo (1993, 1997) au propus un model al performanței cu doi factori generali, numiți performanță contextuală și performanță tehnică de bază. Performanța tehnică de bază se referă la activitățile de transformare a materialelor brute în bunuri și servicii. Performanța contextuală reprezintă activități care le mențin pe cele tehnice de bază prin suplinirea materialelor brute, distribuirea produselor finite, oferirea de planificare și supervizare prin personal care să asigure funcționarea efectivă și eficientă.

Aceste dimensiuni sunt definite într-un mod ambiguu, astfel încât autorii au mai introdus cinci subfactori ai performanței contextuale, definiți sub forma unor comportamente.

Comportamentul cetățenesc organizațional

Organ (1988) a propus comportamentul cetățenesc organizațional ca fiind o componentă majoră a performanței. Acesta a fost definit ca acele comportamente care promovează funcționarea organizației care nu sunt incluse în fișa postului. Exemple de astfel de comportamente sunt cooperarea, ajutorarea, tolerarea condițiilor de muncă, identificarea cu scopurile organizației sau participarea voluntară în conducerea și administrarea organizației.

Cei șase factori ai comportamentului cetățenesc se suprapun cu subfactorii performanței contextuale din modelul lui Motowildo.

Comportament contraproductiv

Comportamentul organizațional contraproductiv a fost specificat de Bennett și Robinson (2000), Berry et al. (2007) sau Dalal (2005). Comportamentul contraproductiv a fost definit drept acele comportamente care rezultă în consecințe indezirabile pentru organizație. Există doi subfactori importanți ai comportamentului contraproductiv – devianța orientată către organizație, precum furtul, absenteismul sau abuzul de substanțe și devianța orientată către colegi, precum bullying.

Spector și colegii (2006) au împărțit comportamentul contraproductiv în cinci dimensiuni, considerând că fiecare are alt antecedent.

Pentru fiecare dintre cei doi factori primari este posibilă specificarea a doi subfactori, corespunzători comportamentelor de apropiere și comportamentelor de evitare. Comportamentele contraproductive de apropiere orientate spre organizaţie includ sabotajul sau furtul, iar cele de evitare includ absenteismul sau consumul de substanțe. Comportamentele contraproductive de apropiere orientate spre individ includ abuzul fizic sau bullying-ul, iar cele de evitare includ bârfa sau favoritismul.

Competență, adaptabilitate și proactivitate

Griffin și colegii (2007) au prezentat un model al performanței care nu se bazează în mod direct pe structura latentă a comportamentelor de performanță. Acesta include o clasificare 3X3 a comportamentelor de rol. O dimensiune reprezintă nivelul organizațional (individ, echipă, organizație) și o dimensiune urmărește progresul competenței în sarcină, care include adaptarea la schimbare și comportamentul proactiv în instituirea unor noi metode la cele trei niveluri.

Dimensiunea nivelului organizațional include performanța la sarcini individuale, leadership-ul orizontal alături de suport și managementul. Coloana proactivității reprezintă efortul și inițiativa în plus față de ceea ce se cere. Coloana adaptabilității este mult mai complexă și va fi discutată într-o altă parte a articolului.

Modelarea competenţelor

Modelarea competenţelor este relevantă în particular pentru performanța managementului. Competența se poate referi la performanța în sine, la un determinant direct al performanței sau la un determinant distal al performanței. Champion et. al (2011) caracterizează competențele ca fiind atât KSAO, cât și capabilități, incluzând toate trei definițiile.

Tett et al (2000) au derulat o analiză de conținut a modelelor, identificând 53 de competențe, grupate în 10 categorii. Batram (2005) a încercat să identifice un subset de competențe ale performanței în sine, obținând opt competențe importante.

Modelul lui Campbell revizuit

Modelul lui Campbell revizuit include opt factori – performanța tehnică, comunicarea, inițiativa/persistența/efortul, comportamentele contraproductive, leadership ierarhic, performanța managementului ierarhic, performanța leadership-ului echipei, performanța managementului echipei.

Performanța tehnică poate varia în funcție de aria de lucru sau nivelul de dificultate dintr-o arie. Această dimensiune ar trebui să includă și sarcini interpersonale de bază precum comunicarea cu pacienții, clienții sau membrii comunității.

Comunicarea se referă la oferirea de informație clară, ușor de înțeles, convingătoare și bine organizată. Ca și subfactori, aceasta include comunicarea scrisă și comunicarea orală.

Inițiativa, persistența și efortul se referă la inițiativa conștientă, fiind definite în termenii de muncă peste program, preluarea unor sarcini adiționale în mod voluntar sau munca în condiții adverse. Frese (2008) folosește termenul de performanță activă.

Comportamentul contraproductiv se referă la acțiuni controlabile, care au un efect negativ asupra scopurilor organizației. Acesta are doi subfactori importanți – comportament orientat spre organizație și comportament orientat spre alte persoane. De asemenea, acești subfactori pot fi împărțiți în comportamente de apropiere și comportamente de evitare.

Leadershipul ierarhic distinge între leadership și management. Leadershipul se referă la procese de influență interpersonale și conține lase subfactori, bazându-se pe convergența mai multor studii. Subfactorii se centrează pe ce anume fac liderii, nu pe rezultate. Subfactorii se bazează pe accentul pus pe a fi carismatic sau transformațional, conducerea echipei sau operarea în medii dinamice și complexe.

Primul factor este considerația, suportul, centrarea pe persoane, referindu-se la recunoaștere, încurajare, oferirea de feedback constructiv sau construirea unei rețele sociale.

Al doilea factor ține de direcționare și oferirea de structură, implicând explicarea metodelor de lucru, clarificarea rolurilor sau oferirea de suport tehnic.

Al treilea factor este sublinierea scopurilor. Încurajarea entuziasmului și a angajamentului este un exemplu de comportament de accentuare a scopurilor.

Al patrulea factor este facilitarea și împuternicirea, referindu-se la delegarea sarcinilor și a responsabilităților, încurajarea participării și oferirea de independență în luarea deciziilor.

Al cincilea factor cuprinde trainingul și coachingul, iar ultimul factor se referă la oferirea unui model pentru comportamentul angajaților.

Performanța în managementul ierarhic include acele acțiuni care se ocupă de generarea, păstrarea și alocarea resurselor, cu scopul îndeplinirii scopurilor organizației. Acesta conține opt subfactori. Primul factor ține de rezolvarea problemelor, luarea deciziilor și inovațiile strategice. Acest factor cuprinde luarea unor decizii la timp, prezicerea viitoarelor tendințe sau formularea unor scopuri inovatoare și strategice. Al doilea factor ține de setarea scopurilor, organizare, planificare și stabilirea unui buget. Exemple de astfel de comportamente sunt formularea unor scopuri operaționale, identificarea modurilor în care personalul le poate îndeplini, anticiparea unor probleme sau estimarea costurilor.

Al treilea factor este coordonarea muncii a două sau mai multe unități sau grupuri de muncă, incluzând negocierea și cooperarea. Al patrulea factor cuprinde monitorizarea eficienței, incluzând evaluarea progresului sau monitorizarea costurilor. Al cincilea factor se referă la reprezentarea externă – clienți, agenții, public sau ONG-uri. Al șaselea factor se referă la personal – dezvoltarea resursei umane, fără a include training-ul sau coaching-ul. Următorul factor este administrarea, iar ultimul factor este angajamentul și complianța față de politici, proceduri și direcția organizației, alături de oferirea criticilor constructive.

Leadershipul în echipă se suprapune cu leadershipul ierarhic, dar este aplicat la nivelul grupului de lucru, alături de aspecte ale comportamentelor cetățenești.

Managementul echipei este definit de adoptarea unor funcții manageriale de către membrii echipei.

Domenii compuse ale performanței

Cei opt factori pot fi considerați analogi ai modelului Big Five al personalității. În ambele domenii, sunt prezenți factori de ordin înalt, cu mai puțin conținut informațional și cu fațete mai puțin specifice. Mai mult, așa cum există trăsături compuse ale personalității, rezultate din combinația trăsăturilor de bază, au fost propuse și dimensiuni compuse ale performanței ce conțin seturi de comportamente în muncă cu un scop comun.

Conceptualizarea performanței ca și conținut vs ca și proces

Dinamica performanței

Există cel puțin trei aspecte ale cerințelor performanței care se pot modifica – conținutul lor comportamental sau cognitiv, nivelul de performanță așteptat și condițiile în care performanța este așteptată.

O mare parte din cercetarea și practica psihologiei organizaționale și a comportamentelor organizaționale se ocupă de intervenții planificate de optimizare a performanței prin îmbunătățirea determinanților motivațional, de abilități sau de cunoștințe. Aceste scopuri sunt atinse prin training, stabilirea scopurilor, feedback, supervizare sau recompensare.

Intervențiile pot fi implementate și prin propriile procese de reglare și auto-management. Ca rezultat al auto-monitorizării și auto-evaluării, pot fi obținute training și feedback adițional, schimbarea scopurilor sau modificarea nivelului de auto-eficacitate. De asemenea, oamenii pot face redesign-ul postului, pentru a-și utiliza cunoștințele și abilitățile mai eficient. Performanța individuală se poate schimba și ca funcție a trecerii timpului.

Adaptabilitatea performanței

Adaptabilitatea se referă la abilitatea de a face față la schimbări în scopurile organizației, schimbări în cerințele pentru performanță sau schimbări în mediul în care se derulează munca. Adaptabilitatea poate fi văzută ca o componentă a performanței sau ca o caracteristică a persoanei.

Se preferă conceptualizarea adaptabilității ca şi trăsătură a persoanei, deoarece adaptabilitatea nu este domeniu specifică, iar identificarea unor specificații ale adaptabilității ca dimensiune a performanței este dificilă.

Pulakos (2000) a propus opt factori ai performanței adaptative, văzută ca structură latentă a performanței. Însă unele dimensiuni reprezintă abilități generale, precum rezistența la stres și rezolvarea creativă a problemelor, în timp ce altele reprezintă subfactori ai performanței, precum managementul unei urgențe. Dificultăți apar și în distincția dintre cunoștințe, abilități și aspecte motivaționale ale performanței, contextul muncii și performanța în sine. Pentru a măsura determinanții performanței au fost dezvoltate două scale.

Ar fi folositor să se facă întâi sortarea incidentelor critice în dimensiuni ale performanței, și apoi să fie identificate cele care reflectă adaptabilitatea.

Evaluarea performanței

Scopul evaluării

Au fost identificate mai multe motive pentru care are loc evaluarea performanței.

În primul rând, evaluarea poate fi făcută cu scopul cercetării. Obiectivul principal ar fi estimarea unui scor real al individului la una sau mai multe dimensiuni ale performanței, pentru a evalua validitatea procedurilor de selecție și eficiența intervențiilor de îmbunătățire a performanței sau pentru testarea unor ipoteze în care performanța este o variabilă importantă. În acest sens, validitatea măsurătorii este principala preocupare.

În al doilea rând, evaluarea performanței poate fi utilizată ca și apărarea legală în cazul deciziilor de personal. În acest sens, scopul principal ține de dovedirea validității și a fidelității măsurătorilor.

În al treilea rând, evaluarea are un rol important în deciziile cu miză înaltă, precum promovarea, concedierea, redistribuirea sau recompensarea angajatului. Cele mai importate aspecte țin de corectitudine, transparență, acuratețe, scop și motivație.

În al patrulea rând, evaluarea este vitală în feedback și dezvoltare. Astfel, pot fi identificate comportamente specifice care necesită îmbunătățire. Feedback-ul oferit trebuie să fie foarte specific și concret, pentru a avea efectele dorite. Procesul de feedback ar trebui să evite evaluarea globală, centrându-se pe dimensiuni particulare.

În final, evaluarea performanțelor este importantă pentru auto-managementul persoanei.

Probleme ale evaluării generale

Performanță tipică vs performanță maximă

Apare întrebarea dacă evaluarea surprinde efortul unei persoane în general, sau dacă reflectă anumite condiții care cresc și mențin nivelul de efort pe o perioadă mai lungă de timp. Performanța în astfel de condiții urmărește performanța maximă a unei persoane și este potrivită pentru evaluarea performanței în condiții critice. În această evaluare este necesar să fie luați în considerare factorii motivaționali. Dalal et al. (2014) consideră că, pe lângă un nivel înalt de efort, cerințele pentru performanța maximă pot implica și ale abilități ale persoanei.

Unele cerințe nu pot integra creșterea efortului, precum cele care includ dimensiuni ale leadership-ului și ale managementului. În anumite condiții, performanța maximă și performanța tipică prezintă corelații înalte.

Dinamica performanței

Performanța nu este un element static. Aceasta se poate schimba odată cu schimbarea cerințelor. Aceste schimbări pot apărea la nivelul individului, prin training, intervenții pentru motivație, stări afective sau îmbătrânire sau la nivelul condițiilor situaționale, precum practicile de promovare.  Metoda de evaluare trebuie să ia în considerare dinamica performanței prin măsurători repetate sau judecăți sumarizate pe o perioadă mai lungă de timp.

Evaluarea transculturală a performanței

Cei opt factori ai modelului lui Campbell nu sunt universali doar la nivelul posturilor de muncă, ci și la nivel de cultură. Atunci când s-au comparat dimensiunile la nivelul culturii chineze și la nivelul culturii europene, deși au existat câteva diferențe, eșantioanele erau foarte asemănătoare.

Recent au apărut studii cu privire la diferențele în metodele de evaluare. De exemplu, faptul că modestia, armonia socială și considerația sunt valorile culturii chinezești, obiectivitatea evaluării performanței este diminuată. Peretz și Fried (2012) au identificat variabilitate substanțială în structura și formalitatea evaluării performanței în 21 de țări. Această variabilitate este puternic relaționată cu aspecte culturale precum distanța față de putere, orientarea și colectivismul. Mai mult, în cadrul unei țări, organizațiile care practicau evaluarea  performanțelor conform culturii prezentau un grad mai mic de absenteism sau fluctuație.

Proprietățile distribuționale ale performanței

O`Boyle și Aguinis (2012) au arătat că proprietățile performanței nu se suprapun cu distribuția normală. Astfel, ei pun sub semnul întrebării anumite estimări statistice și consideră evaluarea prin rating ca nepotrivită. Ei consideră că ar fi bine ca evaluarea să urmărească rezultatele, nu comportamentul angajatului și să se diferențieze clar între cei cu performanțe foarte înalte și ceilalți angajați.

Beck et al. (2014) consideră concluziile lui O`Boyle ca fiind artefacte statistice.

Metode de evaluare a performanței

Utilizarea scalelor

Validitatea de construct a scalelor poate fi susținută de corespondența între specificațiile performanței și instrucțiunile date evaluatorilor, nivelul de cunoștințe despre cel evaluat, fidelitatea inter-evaluator, corelația cu alte teste pentru același construct sau corelațiile cu alte variabile. Alte metode de susținere a validității de construct sunt lipsa bias-urilor și lipsa contaminării cu alte variabile precum genul, rasa, relația dintre cel evaluat și evaluator sau personalitatea evaluatorului.

Unul dintre factorii critici este scopul evaluatorului în cadrul evaluărilor cu miză înaltă. Evaluarea performanței reale este deseori mai puțin importantă decât scopurile alternative precum recompensarea sau pedepsirea celui evaluat, conformarea la așteptările organizației sau promovarea propriilor interese. Astfel, această metodă nu se recomandă decât în cazul în care motivația și scopurile evaluatorului corespund transparenței, acurateții și corectitudinii.

Folosirea evaluărilor 360 de grade se bazează pe modele de competență în care sunt specificate capacitățile pe care o persoană într-o poziție de management trebuie să le aibă. Totuși, acestora le lipsesc specificațiile, astfel încât fidelitatea inter-evaluator este destul de scăzută.

Atunci când aceste metode sunt utilizate în cercetare, Murphy și DeShon (2000) pun la îndoială validitatea de construct a scalelor. De asemenea, s-a pus problema măsurii în care corelațiile inter-evaluator reprezintă fidelitatea scalelor. Cercetătorii sunt de acord cu aceste aspecte, dar adaugă că anumite caracteristici ale designului de măsurare, întrebarea de cercetare și nivelul de generalizare dorit pot influența fidelitatea estimatorului ales. Acestea pot avea un efect fundamental atunci când designul este slab structurat. În majoritatea design-urilor estimarea fidelității pe baza corelației inter-evaluator nu va duce la erori de estimare.

În ceea ce privește validitatea, aceste măsurători tind să prezinte efectul de halo și efectul de indulgență, mai ales în evaluările cu miză înaltă. De asemenea, în procesul decizional, acestea sunt susceptibile la efectul de priming și efectul recenței. Astfel, fidelitatea inter-evaluator este mai mare pentru posturile non-manageriale și mai puțin complexe.

Sursa evaluării a fost, de asemenea, studiată. Atunci când are loc auto-evaluarea, apare un nivel înalt de îngăduință, un nivel scăzut de acuratețe și corelații mici cu alte variabile. De asemenea, validitatea de construct este scăzută. Evaluarea din alte surse nu pare să prezinte erori majore.

În final, s-au demonstrat corelații consistente cu alte variabile, precum personalitatea sau abilitățile cognitive. Mai mult, există corelații diferențiate ale acestora cu diferite dimensiuni ale performanței. De exemplu, training-ul evaluatorului, mai ales training-ul frame – of – reference, duce la îmbunătățirea validității de construct. De asemenea, atunci când scalele sunt comparate cu modalități obiective de evaluare, potrivirea dintre aspectul evaluat duce la corelații înalte. Au fost identificate și corelații modeste cu centrele de evaluare.

Eșantioane de comportament, simulări și proxy-uri

Se face distincția între eșantioane de comportament și simulări. În eșantioane, persoana derulează o sarcină de muncă folosind materialele reale, pe care le folosește în mod normal. În simulări, sarcinile sunt derulate în scenarii construite. Proxy-urile urmăresc să obțină același răspuns ca în celelalte două metode, dar nu simulează contextul de muncă.

Un avantaj major al simulărilor este măsurarea abilității angajatului de a rezolva sarcini critice, care sunt dificile, neetice sau imposibil de măsurat altfel. Cel mai des, simulările sunt utilizate în situații de training, facilitând procesul de feedback pentru comportamente specifice. Acestea sunt folositoare și pentru a măsura performanța potențială în situații de urgență. Cele mai sofisticate simulări sunt în domeniul medical și militar.

Comparativ cu scalele, simulările au avantajul de a prezenta un grad mai înalt de validitate, nefiind contaminate. Totuși, pericolul principal ține de validitatea de construct. Construirea unei simulări poate fi costisitoare în termeni de bani și timp, astfel încât doar câteva sarcini sunt incluse. Poate apărea și contaminarea criteriului, atunci când comportamentele nu reflectă performanța reală la locul de muncă. În final, dacă scorarea se bazează pe observație, pot apărea aceleași erori ca în cazul scalelor.

În simulări apare și problema performanței maxime și a performanței tipice, deoarece este mai probabil ca persoana să prezinte performanța maximă. Acest fenomen se datorează perioadei scurte de timp în care are loc testarea, astfel încât procesele de auto-control și motivație nu au timp să scadă.

Evaluarea tehnologizată

Evaluarea tehnologizată poate fi utilă, dar doar dacă performanţa este sub control individual. De exemplu, înregistrarea electronică a e-mail-urilor și a conversațiilor poate fi folosită în evaluarea angajaților din call-center-uri.

Livrarea foarte rapidă a datelor rezultă în disponibilitatea imediată a feedback-ului. De asemenea, cu aceste date este posibilă înregistrarea dinamicii performanței așa cum apare în realitate. Totuși, această metodă poate prezenta aceleași probleme de deficiență a criteriului și validitate de construct ca și simulările. Alte probleme, mai specifice, sunt invadarea intimității și sentimentul de dezumanizare.

Îndeplinirea scopului și performanța

Majoritatea organizațiilor doresc să folosească rezultatele măsurătorilor ca indicatori ai performanței. Descrierea performanței în termenii unor scopuri stabilite de comun acord sau acceptate rezultă în creșterea nivelului de îndeplinire a obiectivelor și a valorii procesului de evaluare. Dar acești indicatori reprezintă performanța individuală doar dacă factorii care nu sunt în controlul persoanei sunt excluși. Dar și în acest caz apare problema deficienței criteriului, în timp ce aspectele non-tehnice ale performanței nu sunt evaluate.

Un exemplu de alegere nepotrivită a evaluării este testarea elevilor, notele obținute de ei reprezentând performanța profesorului. Această metodă se numește model de valoare adăugată. Totuși, diferențele între clase nu sunt controlate, iar alocarea elevilor nu se face randomizat.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.