Modele ale procesului de leadership: un review și sinteză

leadership

Conspect al articolului ”Leadership Process Models: A Review and Synthesis”, de Thomas Fischer, Joerg Dietz și John Antonakis, publicat în 2016, în Journal of Management.

Leadershipul este un proces de influență socială orientat spre un scop, care se desfășoară de-a lungul timpului și într-un anumit cadru. Variabilele de leadership (comportamentele liderilor) determină un rezultat distal (performanța echipei) prin constructe mediatoare proxime, cum este motivația followerilor.

Review și integrarea cercetărilor despre procesele leadershipului

Cercetarea despre modelele procesuale ale leadershipului poate fi organizată de-a lungul a două dimensiuni: nivelul de analiză a entității influențate și tipul de proces de leadership. În termenii nivelului de analiză, acesta poate fi: individual, echipă, organizație și extra-organizațional. Persoanele influențate și caracteristicile acestora se presupune că sunt schimbate datorită comportamentelor liderilor (ex: motivația sau abilitățile).

În ce privește tipul de proces de leadership, liderii pot influența performanța prin dezvoltarea de resurse sau prin folosirea acestora. Spre exemplu, la nivelul echipei, un lider poate susține procesele de învățare, influențând astfel dezvoltarea de noi abilități sau poate crește eficacitatea echipei, afectând astfel modul în care abilitățile sunt folosite.

Dezvoltarea se referă la mai multe modalități de a dezvolta resursele disponibile, incluzând mentoratul, coachingul, dar și învățarea care are loc la nivel organizațional. Folosirea resurselor se referă la impactul pe care liderii îl au asupra unor constructe ce influențează când și cum sunt utilizate resurse precum expertiza sau informațiile disponibile.

Rațiunea din spatele tipului de proces este derivată din folosirea modelului abilitate-motivație-oportunitate (AMO). Dezvoltarea se referă la creșterea resurselor disponibile, cum este abilitatea. Folosirea este asociată cu motivația pentru performanță, iar accesul la resurse de la un nivel superior este similar conceptual cu noțiunea de oportunitate.

Predictorii cei mai studiați sunt asociați teoriilor leaderhsipului transformațional, leader-member exchange (LMX) și leadership ca set de trăsături.

Cele mai multe studii se axează pe nivelul individual, urmat de nivelul echipei și, într-o mai mică măsură, nivelurile organizațional și extra-organizațional.

E timpul să punem timpul în teorie și testare

Asumpții implicite despre timp

Cele mai multe studii experimentale presupun măsurarea mediatorului și rezultatului relativ curând după manipularea experimentală. Prin urmare, se presupune că efectele intervenției sunt imediate.

Studiile transversale nu pot, prin definiție, modela ordinea temporală și pornesc de la prezumția unui echilibru stabil al efectelor, adică predictorul, mediatorul și rezultatul sunt stabile, iar relația dintre ele nu fluctuează în timp.

Configurații temporale alternative ale leadershipului

Relația predictor-rezultat instabilă. Când predictorul este un eveniment prelungit, predictorul influențează mediatorul, însă acest efect se modifică în timp. Spre exemplu, efectul carismei asupra performanței subordonatului poate să crească sau să se diminueze în timp. Curba de creștere latentă este un tip de model care poate surprinde astfel de schimbări.

Repetarea predictorului. Dacă intervenția predictorul este repetată, sunt șanse mari ca efectele asupra mediatorului și rezultatului să difere de la o intervenție la alta. Spre exemplu, un discurs al liderului despre importanța sarcinii poate să aibă un efect inițial puternic, dar repetarea aceluiași mesaj să nu mai funcționeze la fel de bine.

Spirale predictor-rezultat. Un predictor influențează mediatorul care, schimbându-și nivelul, influențează un indicator de rezultat. Însă aceste relații se pot transforma în spirale, astfel încât variabilele să se susțină reciproc. Spre exemplu, motivația și performanța au o relație bidirecțională.

Variația sistemică a predictorului. Un predictor influențează un mediator, însă predictorul variază în timp, variație care influențează modificarea mediatorului. Spre exemplu, studiile realizate asupra emoțiilor ca predictor al eficienței leadershipului sunt susceptibile la variație sistemică, pentru că emoțiile se pot schimba de la un eveniment la altul.

Timpul este rareori luat în considerare la modul explicit când sunt studiate procesele de leadership. În studiile recenzate, 66% dintre acestea nu au inclus spațieri în timp între intervenție și măsurarea rezultatelor, presupunând implicit un echilibru stabil al variabilelor.

Efectele la același nivel. Măsurarea efectelor în timp este relativ mai ușoară pentru efectele care au loc la același nivel de analiză ca predictorul. Cu cât nivelul este mai înalt, cu atât influența va necesita mai mult timp și procesul țintă va fi mai greu de modificat.

Spre exemplu, stilul de comunicare al CEO-ului asupra performanței organizaționale prin intermediul moralului organizației sunt mai inerte și necesită mai mult timp pentru a-și manifesta efectul, comparativ cu stilul de comunicare al liderului de echipă asupra performanței acesteia, efect mediat de satisfacția echipei.

Efecte trans-nivelare. Presupunem că efectele vor apărea mai lent cu cât nivelul ierarhic al sursei și cu cât nivelul de analiză al rezultatului pentru că procesele de la niveluri mai ridicate nu se manifestă în rezultate imediate. Cu cât ținta este la un nivel mai înalt, cu atât efectele vor persista mai mult, pentru că stările și acțiunile de la niveluri mai înalte sunt mai inerte comparativ cu cele de la niveluri mai joase.

Efecte ale proceselor de dezvoltare vs. Procese de folosire. Efectele de dezvoltare au nevoie de mai mult timp pentru a se manifesta și persistă mai mult decât efectele de folosire.

Efectele proceselor de dezvoltare față de cele ale proceselor de autoritate. Efectele în categoria de dezvoltare durează mai mult pentru a se desfășura și persista comparativ cu efectul în categoria de autoritate (ex. motivație). În general, efectele mediatorilor din categoria de dezvoltare sunt mai inerte sau mai puțin limitate în timp și spațiu decât cele din categoria de autoritate.

Efectele comportamentale față de cele cognitive și emoționale. În cadrul categoriei autoritare, efectele asupra comportamentului țintelor durează în mod obișnuit mai mult timp pentru a se desfășura și a persista în timp decât efectele asupra cognițiilor sau a emoțiilor.

Time Lags: O avertizare

Un design transversal poate fi foarte potrivit prin mai multe procese. Astfel a) făcând explicite asumpţiile despre timp în modelele teoretice, b) luând în considerare comportamentele conducerii ca evenimente c) permițând configurații temporale alternative ale timpului și d) înțelegând modul în care procesele de conducere se desfășoară în timp și persistă și prin folosirea teoriilor despre timp și prin măsuri repetate, cercetarea conducerii se poate apropia mai mult de modele mai precise care reflectă temporalitatea fenomenului.

Procesele cu mai multe căi: provocări pentru teoretizare și testare

Provocări conceptuale: problema mediatorilor specifici

Dacă un predictor ar putea afecta în același timp alte construcții înrudite, pe lângă mediatorul focal, o variabilă poate părea în mod fals să fie un mediator dacă un model de mediator adevărat nu a fost inclus în model. Este important faptul că un mediator special este în primul rând o problemă conceptuală care necesită o soluție conceptuală. O astfel de soluție implică de obicei modelarea mai multor căi.

Provocări metodologice în modelarea căilor de mediere multiple

Căile multiple de mediere sunt modelate în 37% din articolele cantitative codate. Există două provocări metodologice ar putea contribui la această rată scăzută: a) existent unui bias al sursei comune,  atunci când nu se pot obține date despre variabilele studiate din diferite surse și b) identificarea predictorilor exogeni pentru fiecare mediator.

79% din studiile cantitative codate sunt afectate de eșantionare din aceeași sursă, ceea ce poate determina influenţarea endogenității – adică estimări eronate din cauza specificării incorecte din punct de vede cauzal a modelului. În plus, doar 26% din studii au utilizat predictori exogeni, ceea ce face, de asemenea, majoritatea studiilor predispuse la tendința de endogenitate.

Pentru a aborda provocările metodologice ale căilor multiple în cercetarea cantitativă, pot fi utilizate estimări instrumentale-variabile și experimente secvențiale.

O precondiție critică pentru procedurile instrumentale variabile este aceea că au cel puțin câțiva predictori exogeni (adică instrumente) ca mediatori endogeni. Variabilele instrumentale pot fi dificil de găsit. Ele trebuie să îndeplinească condiția de a fi invariante la schimbările în variabilele endogene omise. Candidații pentru variabilele instrumentale includ trăsături fixe ale liderului, cum ar fi personalitatea, inteligența și vârsta. Alte instrumente potențiale sunt factorii geografici.

În ceea ce privește experimentele secvențiale, diferite relații cauză-efect (de exemplu, de la predictor la mediator și de la mediator la efect) sunt examinate în experimente separate, permițând astfel manipularea exogenă a altor variabile endogene.

În plus, o cale neexplorată care ar putea ajuta la identificarea naturii multiple a efectelor conducerii este studierea proceselor în setări naturale. Prin urmare, design-urile de cercetare provenite din date care apar în mod natural, fie din studii de caz, din date de arhivă sau istorice, fie din alte surse, descriptive, ancorate contextual, ar putea contribui la descoperirea unor mecanisme de leadership.

Dezvoltarea teoriilor procesului de leadership

Pentru a echilibra complexitatea conceptuală și fezabilitatea empirică, sugerăm patru puncte de reflecție pe baza taxonomiei noastre a) o verificare în interiorul celulei pentru procese similare la același nivel; b) verificări între celule pentru procese similare la alte niveluri sau procese alternative în o altă categorie, c) o verificare a plauzibilității pentru completitudinea input-urilor, a proceselor și a rezultatelor, d) o verificare a specificației temporale.

Punctul de reflecție 1: verificarea în interiorul celulei pentru procese similare la același nivel

Inițial, procesul de conducere este plasat în taxonomie. Cercetătorii determină ce tip de proces reprezintă mediatorul focal (adică dezvoltarea resurselor sau efectul de autoritate) și la ce nivel de analiză are loc (ex. nivelul echipei). Apare o comparație a mediatorului cu alți mediatori din aceeași celulă. Această comparație poate duce la o teorie mai precisă prin asigurarea potrivirii între presupusul proces și mediator.

Mai mult, acest control poate detecta indicatori alternativi importanți, eliminând în același timp indicatori irelevanți. În cele din urmă, această verificare asigură faptul că variabila mediator nu este prea apropiată de predictor sau de rezultat, reducând astfel riscul de a studia procese cunoscute, evidente sau aproape tautologice.

Punctul de reflecție 2: Controale între celule pentru procese la alte niveluri și tipuri alternative

Comparațiile între celule cresc gradul de exhaustivitate și ajută la identificarea explicațiilor alternative. De asemenea, ajută la identificarea potențialelor procese transversale sau a proceselor omoloage la alte niveluri.

Verificarea orizontală a celulelor servește, în primul rând, la sensibilizarea cu privire la interacțiunea dintre dezvoltarea factorilor care contribuie la performanță, cum ar fi abilitățile, contribuind astfel la construirea unor modele cuprinzătoare.

Punctul de reflecție 3: Verificarea plauzibilității pentru completitudinea input-urilor, proceselor și rezultatelor

În cadrul acestei verificări, cercetătorii evaluează modelul procesului prin două abordări complementare: a) o abordare inductivă și b) o abordare deductivă. Urmărirea punctului de plecare este rezultatul cercetării care încearcă să descopere cauzele proximale.

Punctul de reflecție 4: Verificarea din punct de vedere temporal

În cadrul acestei verificări, cercetătorii precizează modul în care modelele construite evoluează în timp.

Procesele la niveluri inferioare se desfășoară mai repede și persistă mai puțin decât cele de la niveluri superioare.

Mediatorii și rezultatele la un nivel mai înalt de analiză sunt mai inerte decât cele la niveluri inferioare

În ceea ce privește diferitele tipuri de procese, efectele datorate dezvoltării resurselor iau și durează mai mult decât efectul de autoritate, iar în cadrul categoriei de autoritate, procesele comportamentale se desfășoară mai încet și persistă mai mult decât procesele cognitive și emoționale.

Concluzii

Cercetările viitoare cu privire la procesele de leadership trebuie să fie multi-proces, multi-nivelare și sensibile la timp pentru a permite o înțelegere științifică sporită și o relevanță practică.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.