Procesul social fundamental al culturii unei organizații auto-suficiente

Conspect al articolului ”The Basic Social Process in the Culture of the Self-Sufficient Organization”, de Sofia Chirică, Daniela Andrei și Cătălina Oțoiu, publicat în 2010, în Transylvanian Review of Administrative Sciences.

Introducere

În mod tradițional, dezvoltarea organizațională presupune un efort planificat, la nivel organizațional și administrat de la vârf, pentru a crește eficiența și sănătatea organizației prin intervenții planificate asupra proceselor organizaționale, folosind cunoștințe din știința comportamentală (Beckhard, 1969). În acest cadru conceptual, diagnoza este un demers cvasi-medical, iar consultantul este un expert extern angajat pentru a superviza procesul.

Se pare însă că organizațiile sunt prea dinamice, prea instabile, pentru ca un astfel de proces să aibe efecte benefice pe termen lung.

Nielsen (1984) a propus o nouă definiție a dezvoltării organizaționale, și anume ”încercarea de a influența membrii unei organizații pentru a-și crește sinceritatea unul față de celălalt cu privire la perspectiva personală asupra organizației și experiența în cadrul acesteia, dar și pentru a-și asuma fiecare o mai mare responsabilitate pentru propriile acțiuni în cadrul organizației”.

Se presupune că dacă urmărești să fii mai sincer și să-ți asumi responsabilitatea e mai probabil să descoperi noi modalități, mai eficiente, de a lucra împreună.

În acest cadru conceptual, atât consultantul cât și clientul funcționează ca cercetători asupra funcționării organizației și investighează împreună aspecte ale problemelor fundamentale pentru a găsi soluții fiabile.

Acest nou model nu-l exclude pe cel vechi. Consultantul trebuie, în continuare, să cunoască modelele diagnostice și teoriile științifice relevante. El va folosi în continuare instrumentele de măsurare pe care le are la dispoziție, însă va aborda datele exploratoriu și colaborativ împreună cu clientul.

Designul studiului

Pornind de la aceste premise, autorii au reanalizat datele obținute într-un studiu organizațional, folosind grounded theory. Studiul a urmărit diagnosticarea problemelor din sistemul de sănătate românesc, cu scopul final de a identifica posibile planuri de acțiune pentru implementarea unor schimbări organizaționale.

Instrumentul folosit a fost un interviu semi-structurat asupra mai multor teme: condiții externe, relații cu instituții din interiorul și exteriorul sistemului sanitar, departamente administrative și persoane responsabile, actualul management al problemelor, eficiența acțiunilor curente și metode de îmbunătățire a managementului.

Grounded theory este o metodă calitativă de cercetare, care permite examinarea unui fenomen social pe parcurs ce evoluează și nu restricționează observația la un singur moment în timp. În același timp, implică generarea de modele explicative ale proceselor psihologice și sociale, modele fundamentate pe datele obținute.

Demersul s-a fundamentat pe ideea că oamenii care lucrează în sistemul public experimentează procesele de schimbare într-o manieră diferită, că reacțiile lor la aceste schimbări și modul în care le fac față sunt variate și nu pot fi înțelese pe deplin decât în context social și istoric.

Designul

Participanții au fost angajați într-o instituție din sistemul de sănătate românesc, în special instituții de îngrijire a pacienților cu boli mintale cronice (i.e. doctori, nurse, îngrijitori).

Studiul s-a concentrat pe două coordonate: 1. Factorii care influenează reacțiile specifice ale acestor angajați la schimbările din sistem; 2. Aspecte specifice care pot influența managementul schimbărilor trecute și viitoare.

S-a început cu interviuri diagnostice, continuând cu interviuri de profunzime, dar și analiza de documente și analiza articolelor din presa locală.

Ideile care s-au desprins din analiza primară a interviurilor a orientat interviurile următoare, dar nu ca rezultat a finalizării analizei grounded theory asupra interviurilor inițiale. Fiecare interviu a fost discutat la finalul zilei de echipa de consultanți implicată în proiect. Discuțiile zilnice au fost rezumate și utilizate în demersurile viitoare.

Analiza datelor a fost bazată pe metoda comparării constante, care presupune că toate seturile de date sunt comparate unul cu celălalt de-a lungul analizei. Primul pas este codarea deschisă – asocierea fiecărui fragment din interviu cu o idee principală sau noțiune cheie. Pe parcurs, au fost identificate tipare, care au dus la categorii de teme sau concepte supraordonate.

Apoi am trecut la codarea axială – identificarea nu doar a conceptelor, ci și a relațiilor dintre ele și analizarea în profunzime a caracteristicilor conceptelor.

Analiza s-a încheiat cu identificarea unei categorii centrale care a fost axa pentru teoria emergentă. Am identificat și o problemă socială și psihologică asociată acestui concept central, dar și un proces social fundamental.

Codarea deschisă a presupus uneori rafirnarea codării inițiale într-o sinteză mai rafinată. Alteori, codurile inițiale au rămas neschimbate.

O temă recurentă este cea au autoritarismului înțeles atât ca variante ale stilului de management, cât și ca modalitate personală de raportare a angajaților la putere. Tema autoritățiie este legată de tema conformismului. În acest context, conformismul pare o formă ne-negociabilă de raportare la putere, prin excluderea angajamentului angajaților și sumarea succeselor și eșecurilor exclusiv de către liderul organizaței.

Deoarece societatea civilă nu acționează prin mecanisme de control asupra puterii discreționare a spitalului, grija nu este încentrul concepțiilor pe care le au membrii organizației despre scopul lor. Principala preocupare este supraviețuirea instituției, iar pentru asta are loc o disociere între ceea ce este raportat și ceea ce este făcut.

O altă concluzie este că există un singur mod de funcționare și orice schimbare este doar de formă. Facem aceleași lucruri, dar le spunem altfel și le raportăm așa cum ni se cere. Nimeni nu este pregătit sau dispus să schimbe ceea ce face. Acest fenomen este o formă de neajutorare învățată menținută și de lipsa orientării strategice a managementului din sistem.

Integrarea teoretică

Organizația observată nu funcționează după principiile sistemelor adaptative complexe. Acestea funcționează la limita haosului, păstrând un echilibru fragil între stabilitate și dinamism, echilibru necesar pentru a procesa și a organiza eficient informația care vine din mediul extern, care este impredictibil și nestructurat.

Organizația studiată este fie prea stabilă – având încredere absolută în strategiile existente în detrimentul procesării informației provenite din exterior – fie prea instabilă – tratând noul ca pe un întreg, neraportându-l la ceva din funcționarea anterioară.

Sistemul devine închis și datorită neajutorării învățare care previne integrarea în memoria organizațională a strategiilor dovedite eficiente în trecut.

Una dintre resursele necesare pentru dezvoltarea unui sistem este reintegrarea outputurilor în sistem. Altfel spus, este necesară bucla de feedback: inputurile noi trebuie ajustate în funcție de outputurile anterioare. În cazul concret al acestui studiu: dacă ți se spune că zilele limitate de internare a cazurilor cronice nu sunt suficiente în anumite situații, trebuie să modifici regulile de intrare, nu să ignori aceste informații, acest feedback, așa cum se întâmplă acum.

O altă caracteristică este legată de a doua idee centrală a propunerii noastre teoretice: organizația operează la două niveluri: scopului formal și corect de a îngriji pacienții îi este substituit un alt scop, acela de a menține organizația în viață. Dacă sistemul este închis, opac, referitor la obiectivul formal, el este deschis și adaptativ când vine vorba de scopul real, acela de a supraviețui ca organizație.

Problema psiho-socială centrală pe care o propun autorii este cultivarea unei organizații suficiente sie însăși. Acest mod de a funcționa este menținut prin închiderea sistemului organizațional și este implementat prin lipsa de reflectivitate a membrilor organizației și prin declinarea responsabilității.

Lipsa de reflectivitate se manifestă prin neluarea în considerare la modul activ și persistent a acțiunilor personale și organizaționale sau prin incapacitatea de a aplica rezultatele acestor evaluări.

Lipsa de responsabilitate se manifestă prin abandonarea normelor și valorilor asociate cu activitatea principală, care este îngrijirea bolnavilor. Această lipsă de responsabilitate este asociată cu secretoșenia, lipsa de transparență și izolarea sistemului față de mediul extern. Unul dintre mecanismele specifice în acest studiu este lipsa mecanismelor de control la dispoziția beneficiarilor activităților de îngrijire.

Concluzii

Conceptul principal rezultat din analiză este cel al culturii auto-suficiente, explicat de procesul închiderii sistemului organizațional. Spitalul nu este perceput ca fiind responsabil pentru ceea ce se întâmplă în acest sistem. Toată responsabilitatea stă la nivelurile superioare.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.