Capitalul Psihologic Pozitiv – o resursă personală a fiecăruia dintre noi

În ultimii ani, munca a devenit din ce în ce mai complexă și mai dinamică, solicitând efort și concentrare pentru a putea fi îndeplinită în condiții de siguranță. Condițiile existente de la locul de muncă cât și sarcinile specifice postului pot epuiza resursele personale ale angajatului, resurse care trebuie să fie refăcute, odată ce sarcina a fost îndeplinită cu succes.

Capitalul Psihologic Pozitiv și componentele sale?

Capitalul Psihologic Pozitiv (PsyCap) își are rădăcinile în teoria și cercetarea din domeniul Psihologiei Pozitive și este considerat a fi una dintre cele mai importante resurse în creșterea competiției unei organizații (1).

PsyCap a fost definit ca o stare psihologică pozitivă caracterizată prin patru atribute personale, și anume: auto – eficacitatea, optimismul, speranța și reziliența.

Autoeficacitatea

Auto – eficacitatea se referă la încrederea că putem să realizăm cu succes o anumită sarcină. Ea influențează în mod semnificativ și constant viața unei persoane. Convingerile noastre de autoeficacitate ne influențează modul în care percepem și interpretăm evenimentele din jurul nostru (8).

Angajații cu o autoeficacitate crescută au o probabilitate mai mare de a-și stabili obiective înalte, de a se angaja în sarcini provocatoare, prezentând și o rezistență crescută în fața dificultăților cu care se confruntă; pe când angajații cu o auto – eficacitate scăzută, pun accentul pe deficiențele personale, au o stimă de sine mai scăzută, obstacolele întâlnite fiind mai greu de a fi depășite, și rata de eșec tinzând să crească (3, 9).

Optimismul

Optimismul este atitudinea prin care evaluăm tot ceea ce ne înconjoară într-o tendință pozitivă (persoane, întâmplări, fapte). Persoanele optimiste sunt acelea care se așteaptă ca lucrurile să le meargă bine.

Optimismul este asociat pozitiv cuo satisfacție mai mare legată de viață; un nivel ridicat al emoțiilor pozitive; o bunăstare psihologică mai accentuată (10) și relaționat negativ cu anxietatea, depresia, stresul, afectivitatea negativă în general (11).

Un nivel crescut al optimismului a fost asociat cu beneficii la nivelul angajaților. Studiile (12) au arătat faptul că agenții optimiști au vândut mai multe asigurări de viață și rămâneau o perioadă mai îndelungată pe acel post în comparație cu cei mai puțin optimiști.

Speranța

Speranța este caracterizată de convingerea că un scop personal va fi atins, de capacitatea noastră în a produce schimbarea în situația cu care ne confruntăm. Ea include următoarele subdimensiuni: scopul (obiectivul care urmează să fie atins); o acțiune (motivația și energia canalizată către scop); și căile de realizare (planul/strategia în vederea atingerii obiectivelor).

S-a arătat faptul că managerii care prezintă un nivel ridicat de speranță se implică mai mult având și o performanță în munca mai mare. Aceștia sunt mai responsabili și mai atenți la propriul personal și mai satisfăcuți în muncă (13).

Reziliența

Reziliența se referă la adaptarea cu efort minim la contextele dificile și provocatoare, prin cunoașterea și folosirea adaptativă a propriilor resurse. Altfel spus, e vorba de rapiditatea cu care ne recuperăm în urma eșecurilor (2).

Reziliența implică acceptarea fermă a realității, convingerea puternică că viața are sens și semnificație, capacitatea de a improviza și de a ne adapta la schimbări semnificative.

Astfel, în situații de criză sau lipsite de speranță cel mai bun mod de a face față realității este de a gândi într-un mod pozitiv, de a vedea ”jumătatea plină a paharului”, și de a face ca fiecare zi să conteze (14).

Studiile au arătat faptul că angajații rezilienți sunt capabili nu doar să revină la starea normală după ce perioada dificilă cu care aceștia s-au confruntat a trecut, ci chiar să se dezvolte prin intermediul acestor piedici și obstacole întâlnite. Aceste persoane revin nu doar la nivelul original de performanță, dar pot obține performanțe mult mai bune, găsind semnificație și valoare în atingerea obiectivelor și a sarcinilor de la locul de muncă (15).

Care sunt beneficiile PsyCap

Organizația care are angajați optimiști, rezilienți, care prezintă un nivel ridicat de speranță și care cred că vor reuși în diverse sarcini sunt mai satisfăcuți de locul de muncă cât și de organizația în sine, prezentând și o intenție mai scăzută de a părăsi instituția cât și locul de muncă actual (16). Astfel, ca organizațiile să supraviețuiască, acestea au nevoie de angajați care să fie dedicați și plini de energie, care sunt implicați în munca lor.

Fără a avea angajați bine instruiți și proactivi în muncă, orgnizațiile își pot pierde capacitatea de a concura atât pe plan național cât și internațional, ceea ce contribuie la scăderea performanței lor financiare (4).

Cercetătorii au scos în evidență faptul că angajații care dețin aceste atribute personale manifestă o mai mare probabilitate de a rămâne implicați în sarcinile proprii de realizare a obiectivelor și depășesc provocările și dificultățile cu care aceștia se confruntă (5).

Ei sunt mai dornici să își ajute colegii, minimizează conflictele de la locul de muncă, se implică în comportamente care nu sunt specificate în fișa postului lor, lipsesc mai puțin de la locul de muncă și recurg la mai puține comportamente contraproductive (de exemplu, nu pleacă mai devreme de la serviciu, iau mai puține pauze, nu recurg la agresiune verbală, sabotaj, nu chiulesc nemotivat de la serviciu, etc.) (6).

De asemenea, studiile au arătat faptul că angajații care prezintă un capital psihologic ridicat primesc evaluări mai bune din partea superiorilor lor; sarcinile îndeplinite de aceștia nefiind nevoie să suporte multe corecții (7).

Dacă v-am stârnit curiozitatea despre ce este Capitalul Psihologic Pozitiv într-un articol ulterior vom reveni cu informații despre intervențiile care ne pot ajuta în dezvoltarea acestuia.

Surse bibliografice

1. Peterson, S. J., & Spiker, B. K. (2005). Establishing the positive contributory value of older workers: A positive psychology perspective. Organizational Dynamics, 34(2), 153-167.
2. Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60, 541-572.
3. Bandura, A. (1977). Self – efficacy: Toward a Unifying Theory of behavioural Change. Psychological Review, 84, 191 – 215.
4. Tomaka, 2001, apud Ferguson & Reio Jr., (2010);
5. Hobfoll, S. E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6, 307-324.
6. Xiaodan, W., Xiaotong L., (2015). Psychological Capital, Emotional Labor and Counterproductive Work Behavior of Service Employees: The Moderating Role of Leaders’s Emotional Intelligence. American Journal of Industrial and Business Management, 388-395.
7. Luthans, F., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Li, W. (2005). The psychological capital of Chinese workers: Exploring the relationship with performance. Management and Organization Review, 1, 249-271.
8. Avey, J. B., Luthans, F., & Youssef, C. M. (2010). The additive value of positive psychological capital in predicting work attitudes and behaviors. Journal of management, 36(2), 430-452.
9. Avey, J. B., Patera, J. L., & West, B. J. (2006). The implications of positive psychological capital on employee absenteeism. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(2), 42-60.
10. Chang, Chang, & Sanna, 2009; apud Szentagotai – Tătar, A., David D., (2017). Tratat de Psihologie Pozitivă. Editura Polirom.
11. Rajandram și colab. 2017, apud Szentagotai – Tătar, A., David D., (2017). Tratat de Psihologie Pozitivă. Editura Polirom.
12. Seligman, M.E.P. (1998). Learned optimism. New York: Pocket Books.
13. Peterson, S.J., & Luthans, F. (2003). The positive impact and development of hopeful leaders. Leadership and Organization Development Journal, 24, 26 – 31.
14. Moorey, S., Greer, S., & Greer, S. (2002). Cognitive behaviour therapy for people with cancer. Oxford: Oxford University Press.
15. Luthans, F., & Youssef, C.M. (2004). Human, social, and new positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33(2), 143-160.
16. Bakker, A. B., & Schaufeli, W.B. (2008). Positive organizational behavior: Engaged employees in fluorishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29(2), 147-154.