O meta-analiză a relației dintre comunicarea în echipă și performanță

Conspect al ”Does Team Communication Represent a one-size-fits-all approach? A meta-analysis of team communication and performance” de Marlowa, Lacerenzab, Paolettia și Burkec, în Organizational Behavior and Human Decision Processes, în 2018.

Introducere

Echipele sunt folosite din ce în ce mai des în organizații, iar studiile s-au orientar spre examinarea acelor factori care contribuie la eficiența acestei metode de organizare a muncii. Un rezultat deseori întâlnit în literatură arată comunicarea echipei ca fiind vitală pentru performanță.

Mesmer-Magnus și colegii (2009) au realizat două metaanalize privind schimbul de informații și performanța, examinând schimbul de informații unic (măsura în care echipele împărtășesc informație care este deținută în mod unic de anumiți membri ai echipei) și deschiderea schimbul de informații (măsura în care echipele împărtășesc informații, indiferent de distribuția informațiilor deținute frecvent). Ambele forme de informații sunt  semnificativ, pozitiv legate de performanță.

Însă comunicarea în echipă a fost definită într-o manieră foarte largă. De exemplu, comunicarea în echipă a fost descrisă drept împărtășire de informații,elaborare de informații și deschidere la comunicare. Deși există o probabilitate înaltă ca aceste idei să se suprapună, nu este clar dacă ele reprezintă fațete distincte ale comunicării și dacă sunt relaționate diferit cu perfromanța.

Mai mult, nivelul de comunicare necesar pentru a ajunge la nivele înalte de performanță în condiții diferite este un aspect destul de neexplorat.

Comunicare și performanță

Comunicarea în echipă a fost definită drept schimbul de infromații prin intermediul canalelor verbale și non-verbale, între doi sau mai mulți membri ai familiei. Măsurătorile pentru comunicare surprind nivelul la care membrii echipei consideră că informația primită de la ceilalți este clară. Alte aspecte măsurate includ nivelul de împărtășire a informațiilor, sau frecvența comunicării.

Se consideră că procesul de comunicare are efecte pozitive asupra performanței echipei prin facilitarea și îmbunătățirea proceselor critice din echipă, precum cooperarea. De exemplu, un scop central este clarificarea neînțelegerilor între membrii echipei. O altă funcție este cea de reglare a conduitei prin care are loc distribuirea informațiilor.

În plus, comunicarea le oferă membrilor echipei oportunitatea de a primi informație din mediu și de la factori situaționali, care pot avea impact asupra proceselor de echipă. Mai mult, cercetătorii consideră că procesele de comunicare influențează dezvoltarea unor stări emergente precum cogniția echipei, care duc la performanță superioară. Pe lângă acestea, comunicarea este relaționată direct cu performanța echipei deoarece promovează distribuirea informației critice și relevante pentru sarcină.

Deficinețele de comunicare rezultă în rezultate slabe, atât în medii cu sarcini rutinire, cât și în medii mai complexe. De exemplu, analiza accidentelor de aviație arată că erorile piloților sunt atribuite comunicării ineficiente.

Astfel, prima ipoteză este că procesul de comunicare este relaționat pozitiv cu performanța.

Influența caracteristicilor echipei,  ale sarcini și ale comunicării

Caracteristicile echipei

1. Familiaritatea

Familiaritatea echipei reprezintă nivelul de cunoștințe pe care membrii echipei le au unii despre alții. Există dovezi robuste că familiaritatea duce la performanță superioară într-o varietate de sarcini. Cercetătorii au sugerat că aceste diferențe apar ca funcție a cunoștințelor împărtășite și a proceselor echipei mai eficiente.

În mod specific, autorii sugerează că procesele de comunicare vor fi mai importante pentru performanță în echipe familiare pentru că se angajează într-un mod mai eficient de comunicare. Pe măsură ce familiaritatea echipei crește, membrii echipei devine mai abili în localizarea expertizei membrilor echipei, reducând frecvența comunicării. În mod similar, echipele familiare se pot angaja în mai multe schimburi de informații unice datorită interacțiunilor frecvente între ele, ceea ce permite mai mult timp pentru a identifica punctele forte, punctele slabe, expertiza și alte informații critice.

Potrivit lui Mesmer-Magnus și DeChurch (2009), unicitatea informației împărtășite prezintă o valoarea mai mare a validității predictive a performanței. Acest lucru poate contribui la o relație mai puternică între comunicare și performanță în cadrul echipelor familiare. În sprijinul acestei idei, s-a constatat că procesul de comunicare măsurat mai târziu în ciclul de viață al echipei a fost mai strâns legat de performanță, comparativ cu comunicarea măsurată mai timpuriu.

Astfel, a doua ipoteză este că familiaritatea echipei moderează relația dintre comunicare și performanța echipei, astfel încât această relație este mai puternică în echipele familiare comparativ cu ​​echipele necunoscute.

2. Virtualitatea

Virtualitatea reprezintă o caracteristică tot mai comună echipelor. Echipele foarte virtuale sunt definite drept coordonarea și comunicarea prin instrumente electronice, cum ar fi e-mail. Absența indicațiilor nonverbale asociate cu acest tip de comunicare are un impact negativ asupra proceselor de comunicare în cadrul echipei. Înțelegerea informațiilor transmise de către membrii echipei poate fi confirmată sau refuzată prin gesturi nonverbale precum mișcărin ale capului. Fără aceste gesturi, ar putea fi dificil să discernem dacă mesajele      sunt înțelese.

Confirmarea atât a primirii, cât și a conținutului informațiilor împărtășite este susținut să fie esențial în asigurarea comunicării este critică pentru o performanță înaltă. Un studiu arată că membrii unei echipe internaționale virtuale au perceput comunicarea ca fiind scăzută în claritate. Neclaritatea percepută a fost asociată cu mai multe rezultate negative.

În mod similar, Schweitzer și Duxbury (2010) notează că virtualitatea poate include întârzieri în comunicare; acest lucru poate slăbi și mai mult relația dintre comunicare și performanță, deoarece întârzierile în timp pot duce la îndeplinirea sarcinii fără accesul la informații importante.

O altă dificultate include posibilitatea ca membrii echipei să interpreteze greșit tonul text scris, percepând conflictul atunci când nu a fost intenționat.

Astfel, a treia ipoteză este că virtualitatea moderează relația dintre comunicare și perormanță în sensul în care relația este mai puternică în echipele față-în-față, comparativ cu cele virtuale.

3. Leadership

Conducerea influențează dinamica echipei într-o mare măsură, așa cum este evidențiat de multiple studii din domeniu. Studiul propune ideea că structura leadership-ului va modera relația dintre comunicare și performanța echipei, astfel încât relația să fie mai puternică pentru echipe cu o configurație de leadership împărtășit, comparativ cu cele cu o structură ierarhică foarte rigidă.  Structura ierarhică presupune existența unui desemnat oficial care deține mai multă putere și influență asupra echipei.

Împărtășirea conducerii implică faptul că un lider (sau un grup de lideri) va emerge organic și împarte sarcinile de conducere (de exemplu, monitorizarea progresului, identificând obiectivele echipei.

O distincție centrală între aceste structuri este că, în conducerea împărtășită, leadership-ul reprezintă un fenomen la nivel de echipă. În conducerea ierarhică, conducerea este la nivel individual. Ca urmare, comunicarea poate să fie mai important pentru o conducere împărtășită deoarece echipa reprezintă o sursă de acțiune colectivă, în timp ce conducerea ierarhică se bazează pe o singură sursă de acțiune.

Deși comunicarea dintre un lider desemnat și membrii unei echipe sunt încă necesare pentru o funcționare eficientă, există dovezi care susțin ideea că ar putea fi mai importantă pentru structurile de leadership împărtășit. Dacă apar mai mulți lideri, funcțiile de conducere și responsabilitățile sunt distribuite, necesitând un grad sporit de comunicare, astfel încât să fie siguri că eforturile nu sunt duplicate.

Mai mult, membrii echipei se implică în procese decizionale colaborative, și nu se bazează pe un individ pentru a lua decizii de conducere. Astfel, se sporește necesitatea comunicării între membrii echipei. Structurile de conducere împărtășită generează, de asemenea, o relație de influență reciprocă, prin care membrii echipei se conduc reciproc spre obiectivbși finalizarea sarcinilor. În schimb, conducerea ierarhică se bazează pe un proces de influență top-down.

În echipe cu structuri de conducere împărtășită, membrii pot avea nevoie să comunice unul cu celălalt pentru a indica când se face transferul responsabilităților de conducere.  De asemenea, cercetările sugerează că procesul de comunicare este un mediator parțial al relației dintre conducerea împărtășită și rezultatele dorite.

Astfel, a patra ipoteză este că structura conducerii moderează relația dintre comunicare și performanța echipei astfel încât relația este mai puternică în cazul leadership-ului împărtășit.

Caracteristicile sarcinii

1. Interdependența sarcinii

Interdependența poate fi definită drept măsura în care sarcina presupune interacțiuni între membrii echipei sau măsura în care rezultatele sunt condiționate de acțiunile altor membri ai echipei. Deoarece sarcinile interdependente necesită un grad înalt de coordonare, autorii afirmă că echipele care lucrează la astfel de sarcini vor necesita un grad mai mare de eficiență în comunicare comparativ cu echipele care lucrează la sarcini care presupun niveluri mai scăzute de interdependență.

Comunicarea poate, de asemenea, permite persoanelor să actualizeze echipa despre acțiunile pe care le-au luat, care vor avea un impact direct asupra eforurilor necesare pentru finalizarea sarcinilor. În cazul sarcinilor cu interdependență scăzută, o astfel de comunicare nu este necesară deoarece eforturile individuale au un impact redus asupra echipei ca întreg.

Astfel, a cincea ipoteză este că interdependența sarcinii moderează relația dintre comunicare și performanța echipei astfel încât relația este mai puternică când nivelul de interdependență este înalt.

2. Tipul sarcinii

Diverse sarcini au cerințe diferite,  care ar putea duce la diferite modele de acțiune. Studiul de centrează pe grupuri cognitive și grupuri de acțiune.

Sundstrom și colaboratorii (2000) au descris grupurile de acțiune performante ca formate din experți și persoane de sprijin care efectuează acțiuni complexe, cu durată limitată și implicând adversari sau medii provocatoare.

Sarcini precum rezolvarea de probleme sunt definite ca fiind în primul rând cognitive, deoarece necesită o pondere mai mare a proceselor cognitive, comparativ cu procese fizice. Pentru aceste grupuri va exista o relație mai puternică între comunicare și performanță, comparativ cu grupurile de acțiune, deoarece comunicarea este un mecanism prin care membrii echipei se pot oferi resurse pentru a îndeplini sarcina. În schimb, performanța în grupurile de acțiune se bazează pe eficiența psihomotorie individuală, nu pe efortul colectiv.

Astfel, a șasea ipoteză tipul de sarcină moderează relația dintre comunicare și performanță astfel încât relația este mai puternică pentru sarcinile cognitive.

Caracteristicile comunicării

1. Operaționalizarea

Calitatea comunicării este mult mai importantă pentru performanța echipei decât frecvența sa. Deși există o varietate de tipuri de comunicare, acest studiu împarte comunicarea în două categorii principale – calitatea (adică, măsura în care comunicarea, verbală și nonverbală, rezultă în distribuirea adecvată a informațiilor) și frecvența (adică volumul de comunicare, atât verbală, cât și non-verbală).

Un volum mare de comunicare ca duce la distribuirea unor infromații importante, dar poate include și informații irelevante, care ar putea distrage atenția de la detaliile mai importante. În conformitate cu literatura de specialitate cu privire la supraîncărcarea cu informație, frecvența ridicată a comunicării poate conține distrageri și informații irelevante care ar putea interfera cu capacitatea membrilor de a derula sarcinile.

Mai mult, pe baza teoriei încărcăturii cognitive, un volum mare de comunicare poate duc la dificultăți în a-și aminti mai bine și a înțelege informațiile receptate anterior. În schimb,calitatea comunicării vizează componente precum claritatea informațiilor împărtășite, care va avea un impact mai mare asupra performanței din mai multe motive. Comunicarea de calitate include informații care clarifică sarcina și atenuarea suprapunerii eforturilor memnrilor echipei.  

A șaptea ipoteză este că operaționalziarea comunicării moderează relația dintre comunicare și performanță, în sensul în care calitatea este mai relaționată cu performanța comparativ cu cantitatea.

2. Conținutul

Conținutul comunicării poate fi categorizat drept relațional sau orientat spre sarcină. Comunicarea relațională se referă la o interacțiune interpersonală orientată spre construirea relațiilor în cadrul echipei. În schimb, comunicarea orientată spre sarcină include detalii relevante pentru completarea sarcinilor. Comunicarea orientată implică detalii despre sarcină necesare pentru o performanță reușită, sugerând că este mai importantă pentru performanță comparstiv cu comunicarea relațională.

Astfel, a opta ipoteză este că conținutul comunicării moderează relația dintre comunicare și performanță în sensul în care orientarea spre sarcină este mai relaționată cu performanța.

Alte tipuri de comunicare

Următoarele tipuri de comunicare au emers ca fiind deseori măsurate – împărtășire de informații unice/comune, împărtășire de informații generale, deschiderea comunicării, măsurători auto-raportate ale frecvenței comunicării și măsurători obiective ale frecvenței comunicării.

Mijloacele unice sau comune de împărtășite a informațiilor colectează informații despre numărul de discuții pe care membrii echipei le au despre aspecte unice sau comune. Studiile arată  că grupurile au o probabilitate mai mare de a discuta informația deja cunoscută de toată lumea decât de a discuta informații deține doar de un membru al echipei.

În schimb, măsurarea împărtășirii generale de informații suprinde nivelul general al informațiilor schimbate în cadrul echipei, fără a viza anumite tipuri de informații. Acestea se concentrează asupra gradului în care indivizii își împărtășesc experiența cu alți membri ai echipei.

Măsurătorile pentru deschiderea comunciării evaluează cât de confortabili sunt oamenii atunci când vorbesc deschis cu ceilalți. Autorii sugerează că acest aspect vizează calitatea comunicării.

În final, măsurătorile pot fi de auto-raportare sau obiective. Autorii se așteaptă ca auto-raportarea să prezinte o relație mai slabă cu performanța comparativ cu măsurătorile obiective.

Metodă

Au fost colectate studii din baza de date PsychInfo și Business Source Premiere, fiind incluse studiine publicate până în 2016. S-au căutat și studii nepublicate în ProQuest Dissertations and Theses. S-au identificat 475 de articole în această etapă. 142 de articole au îndeplinit criteriile de includere. Unele dintre ele includeau mai multe studii independente, fiind incluse 150 de studii în final, cu un total de 9702 echipe.

Rezultate

În urma analizelor statistice, comunicarea este relaționată pozitiv cu performanța, confirmându-se prima ipoteză.

Mai departe au fost testate ipoteze de moderare. Cea de-a doua ipoteză a testat efectul de moderare al familiarității. Ipoteza a fost confirmată, astfel încât echipele familiare potențează relația dintre comunicare și performanță.

Cea de-a treia echipă a testat virtualitatea ca moderator. Ipoteza a fost confirmată, astfel încât comunicarea față în față duce la o relație mai puternică comparativ cu cele virtuale. Diferența între echipe față în față și echipe hibride nu a fost semnificativă.

Ipoteza a patra a prezis un efect de moderator al leadership-ului. Ipoteza nu a fost confirmată, echipele cu leadership împărtășit având o relație similară comparatic cu cele cu leadership ierarhic.

A cincea ipoteză a prezis că interdependența are rol de moderator în relația dintre comunicare și performanță. Dar relația dintre comunicare și performanță nu a fost difertă în funcție de nivelul de interdependență.

A șasea ipoteză a prezis un rol de moderator al tipului de sarcină, în care sarcinile cognitive ar potența relația dintre comunicare și performanță. Ipoteza nu a fost susținută. A șaptea ipoteză a prezis calitatea comunicării ca moderator al relației dintre comunicare și performanță. Ipoteza a fost susținută. A opta ipoteză a prezis comunicarea relaționată cu sarcina drept moderator, dar diferența nu a fost semnificativă.

S-a testat și măsura în care anumite aspecte metodologice ar putea modera relația. Niciun astfel de aspect nu s-a dovedit semnificativ.

În final, s-a examinat cum tipul de comunicare determina puterea relației dintre comunicare și performanță. Atunci când tipul de comunicare a fost reprezentat de elaborarea informațiilor, comunicarea a avut o relație semnificativ mai puternică cu performanța decât toate celelalte măsuri, cu excepția schimbului de cunoștințe și a schimbului general de informații. De asemenea, frecvența comunicării obiective și frecvența auto-raportării au fost asociate cu relații mult mai slabe decât împărtășirea de cunoștințe. Mai mult, măsurile pentru creșterea nivelului dedeschidere a comunicării au fost asociate cu o relație mai puternică decât cea a frecvenței comunicării obiective.