Cultură organizațională și climat organizațional

Conspect al capitolului ”Organizational Culture and Climate” de Neal Ashkanasy și Alana Dorris, publicat în ”The SAGE Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology”.

Introducere

Destul de mulți cercetători confundă termenii de cultură organizațională și climat organizațional. Însă prima reprezintă un concept intangibil, care implică valori și credințe împărtășite ale angajaților unor companii, iar a doua este mai tangibilă și fluctuează pe baza factorilor externi.

Definirea și conceptualizarea climatului și a culturii organizaționale

Definirea celor două concepte reflectă trei aspecte ontologice și trei aspecte epistemologice. La nivel ontologic, cea mai des întâlnită definiție a celor două concepte rezultă dintr-o perspectivă realist – structurală. Conform acesteia, organizația are o cultură sau are un climat, nu este o cultură sau nu este un climat. O alternativă este adoptarea unei perspective constructiviste, conform căreia organizația este o cultură sau este un climat. În cea de-a treia perspectivă, conceptele pot fi văzute ca mecanisme care servesc pentru conveniența lingvistică.

Cele trei abordări epistemologice includ o perspectivă deductivă, o perspectivă inductivă și o perspectiv radicală. Conform celei deductive, cercetătorii pot învăța prin identificarea dimensiunilor care definesc cultura și care se conformează la anumite conceptualizări teoretice. Conform abordării inductive, cunoașterea informală poate fi transformată în cunoaștere obiectivă sau explicită. În final, conform perspectivei radicale, observatorii sunt mai interesați de producerea acestor constructe conform propriilor viziuni despre lume, indiferent de acuratețe.

Definirea culturii și a climatului

Termenul climat și studiul climatului au precedat studiul culturii organizaționale. Derivată din teoria câmpurilor, cercetarea despre climat urmărea reprezentarea unor procese sociale ca parte dintr-un câmp mai larg. Scopul era susținerea culturilor democratice și discreditarea celor fasciste. Conform lui Lewin, climatul poate fi definit prin trei categorii – autoritar, democratic și laisez-faire. Climatul este creat printr-unul dintre aceste trei stiluri de leadership. După Lewin, Likert s-a centrat pe agregare – agregarea atitudinilor individuale care creează un climat.

În loc de preocuparea pentru transformarea societății prin leadership, Lewin propunea transformarea societăților la o scară mai mică, prin managerii seniori ai organizațiilor. Astăzi, termenul de climat este văzut drept percepțiile cu privire la mediul de lucru. Acestea pot fi observare prin intermediul comportamentelor angajaților. În schimb, cultura organizațională nu se centrează atât de mult pe exprimarea deschisă a valorilor, a judecăților și a asumpțiilor. Mai mult, climatul este măsurat la nivel individual.

Definirea culturii variază de la un cercetător la altul. Schein a încercat să definească cultura prin descrierea forțelor care au impact asupra sa – schimbările tehnologice și fizice din mediul extern, schimbările în dinamica internă a sistemului social și circumstanțele istorice. În timp ce Schein vede cultura drept oglindirea valorilor unei organizații, Glisson și James definesc cultura prin prisma acțiunilor angajaților. Alți cercetători au definit cultura prin prisma artefactelor – simboluri, metafore, proverbe, sloganuri.

Trice și Beyer definesc cultura prin sublinierea aceea ce nu este – cultura nu este climatul. Alții au definit cultura într-un mod mai economic. În anii 80, cercetătorii au început să definească cultura drept un avantaj competitiv. Barney a relaționat cultura cu strategia unei companii. În acestă perspectivă, cultura pare a fi relațională cu eficiența tranzacțiilor și costurile de monitorizare.

Bazele filozofice ale culturii și ale climatului organizațional

Cultură organizațională

Cel mai întâlnit model al culturii organizaționale este cel al lui Schein (2000), care definește cultura prin prisma a trei nivele – cel exterior, format din artefacte, cel al credințelor/valorilor și cel al asumpțiilor de bază.

O primă dezbatere la care este supusă ideea de cultură este studierea sa dintr-o perspectivă funcțională (valori) sau dintr-o perspectivă interpretativă (sensuri). Dintr-o perspectivă a valorilor se poate afirmă că acestea facilitează adoptarea unor decizii și a comportamentelor angajaților.

O altă perspectivă este cea a framework-urilor bazate pe reguli sau bazate pe practică. Aceasta diferă de perspectiva valorilor în sensul că nu implică o unitate de credințe sau un tipar al lor. Astfel, regulile sunt stabilite de cei în poziții de putere și au rolul de a crea sens. O alternativa a perspectivei funcționale este cea simbolic, conform căreia simbolurile nu sunt doar un produs al culturii, ci au un rol important în structurarea comportamentelor angajaților și în crearea sensului.

Alți cercetători au studiat cultura din perspectivă academică, văzând cultura ca o sursă a sensului. O altă perspectivă adoptată este cea a practicantului, conceptualizând cultura în termeni de câștig economic. Barney (1986) a propus o teorie a costurilor tranzacționale, prin care managerii care au pierdut controlul asupra organizației îl pot recâștiga prin controlul indirect dat de o serie de norme puternice, care formează o cultură puternică.

Și Hofstede (1986) a propus un model al culturii pe baza a patru dimensiuni majore – individualism, evitarea incertitudinii, distanța față de putere și masculinitatea. Mai departe, el a identificat 12 dimensiuni care reprezintă valori relaționate cu comportamentul managerial.

Vilnai-Yavetz și Tafaeli (2011) prezintă un model al culturii organizaționale bazat pe artefacte (simboluri, ritualuri, limbaj, gesturi) ca unitate de analiză. Ei propun trei dimensiuni ale culturii – instrumentalism, estetica și simbolismul. Instrumentalismul propune că artefactele au un rol direct în îndeplinirea scopurilor culturii. Estetica arată că artefactele sunt parte a experienței organizaționale. Simbolismul propune ideea că artefactele reprezintă valori importante pentru membrii organizației. Aceste trei componente trebuie studiate în mod simbiotic.

Martin (2002) propune o teorie cu trei perspective asupra culturii. Aceste perspective includ cultura, reprezentând integrare, subculturile, reprezentând diferențiere și puterea, reprezentând fragmentarea.

Climat organizațional

Jones și James (1979) reduc climatul organizațional la șase dimensiuni – facilitatea și suportul de la leadership, cooperarea, prietenia și căldura grupului, conflictul și ambiguitatea, spiritul profesional, varietatea, importanța și provocarea postului și, în final, încrederea.

Climatul organizațional a emers și din teoria câmpurilor, care reprezintă procesele sociale drept parte integrată a unui câmp mai mare. Modelul propus de Schenider (2000) propune orientarea sa către client, centrarea pe calitate, implicarea, empowerment-ul, training-ul angajaților, cunoștințele și cooperarea ca fiind dimensiuni ale climatului organizațional.

Anumiți cercetători se plâng de lipsa unei abordări multinivelare a climatului. Yammarino și Dansereau (2011) afirmă lipsa cercetării modului în care climatul se generalizează la toate nivelele organizației. Ei au propus patru nivele de analiză – individ, grup, organizație și societate. Alți cercetători reclamă nevoia unei teorii unificatoare, care să combine cercetările cu privire la cultură cu cele despre climat.

Măsurarea culturii și a climatului

Măsurarea culturii

O dezbatere importantă ține de utilizarea unor metode cantitative vs metode calitative. Utilizarea doar a metodelor cantitative, adică survey,ar putea rezulta în bias-ul mono metodă. O abordare calitativă ar adresa mai multe probleme atât la nivel de climat, cât și de cultură. Deși cele cultura și climatul sunt constructe separate, măsurarea lor se suprapune de multe ori.

Payne (2000) consideră utilizarea chestionarelor ca fiind problematică cu privire la nivelul de analiză. Perspectiva membrilor individuali este posibil să nu corespundă situației de la nivel organizațional. Cu toate acestea, chestionarele sunt o sursă valoroasă de date, oferind oportunitatea de a derula studii transversale și de a avea un punct de pornire în interpretarea datelor. Metodele cantitative ne ajută și să ajungem la nivele mai adânci de analiză, precum percepția.

În continuare vom discuta mai detaliat măsurarea culturii. Survey-urile cu redactare clasifică organizațiile în diferite categorii. Beneficiul acestor metode constă în ajutarea managerilor în înțelegerea modului în care își pot îndeplini scopurile de schimbare. Această metodă oferă o descriere globală a unei culturi. Însă poate fi destul de ambiguă.

O altă metodă este reprezentată de survey-urile de profiling. Aceasta măsoară valorile, dar nu le explică semnificația. Un profil prezintă intensitatea fiecărei valori la nivelul unui grup de angajați. Primul instrument de acest tip a fost Management Value Inventory, care se centrează pe sarcină vs securitate și social vs risc. Reynolds (1986) a dezvoltat un instrument similar care descrie cultura în termenii afectiv vs expresiv. Harris și Moran (1984) au propus un instrument pentru a măsura dimensiuni precum leadership și comunicare în determinarea efectivității. Alt instrument orientat spre management este cel al lui Woodcock (1989).

Louis (1983) a studiat cultura implicită, fără componente culturale, afirmând că toate elementele trebuie luate ca întreg pentru a avea sens. Două chestionare de acest fel sunt Organizational Culture Profile (OCP) și Organizational Culture Inventory (OCI).

OCP este un chestionar cantitativ care se bazează pe 10 dimensiuni ale comportamentelor și ale normelor din organizație. Cele 10 dimensiuni sunt leadership, structură, inovare, performanță, planificare, comunicare, mediu, umanitatea job-ului, dezvoltare și socializare.

OCI măsoară 12 seturi de norme comportamentale pentru trei categorii ale culturii organizaționale – constructiv, pasiv/defensiv și agresiv/defensiv. Cele 12 seturi de norme descriu stiluri de gândire și stiluri comportamentale ce disting între două dimensiuni – orientare spre oameni și orientare spre sarcină. O limită a OCI este dependența de cultura în care se aplică instrumentul.

Măsurarea climatului

Studierea climatului tinde să se centreze doar pe survey și pe antecedentele sale (atribute ale job-ului, leadership, relații sociale, sistem de recompense), nu pe climat în sine. De multe ori, conceptual de climat a fost suprapus cu cel de cultură, iar măsurătorile făcute împreună.

Un aspect important este nivelul la care are loc măsurarea. O problemă cu abordarea sa la un nivel molat, general, este lipsa de validitate a rezultatelor. O soluție este alegerea nivelului în funcție de rezultatul cu care este relaționat climatul.

Cercetările timpurii din abordarea molară se concentrează pe măsurarea unui factor generic ce include 6-10 dimensiuni la nivel individual. Modelul propus de Chan (1998) propune un consens de schimbare a referentului. Acesta se referă la nivelul la care agregarea răspunsurilor individuale duce la acord.

În măsurarea climatului, este comună includerea măsurătorilor de acord inter-evaluator, fidelitate intra-grup, fidelitate inter-grup și analizarea formulării itemilor pentru a se potrivi cu nivelul de analiză. Alte aspecte de interes includ puterea climatului –nivelul de acord cu privire la climat. Un aspect recent propus a fost studierea climatului la mai multe nivele, dar există un număr redus de cercetări care să se axeze pe asta. Această abordare pare potrivită pentru studierea relației climatului cu performanța, cu atitudinile și cu comportamentul. Martin (1995) definește climatul integrat drept acordul colectiv asupra răspunsurilor.

În final, mai există o arie populară de cercetare, bazată pe un model al legăturilor – integrarea și corelarea datelor colectate de la angajați cu date din bazele de date ale organizației. Astfel, se pot compara organizații cu performanțe înalte cu organizații cu performanțe mai reduse. Dimensiunile efectivității organizaționale includ orientarea către client, accentul pus pe calitate și empowerment-ul.

O gradație între măsurătorile culturii și cele ale climatului

Dacă ar fi să ne gândim la o gradație între măsurarea culturii și măsurarea climatului sub forma unei diagrame, partea stângă ar reprezenta cultura organizațională pură, reprezentată de artefacte, valori și credințe. Aceste abordări tind să aibă prezinte o abordare etnografică. Trecând spre partea dreaptă a diagramei, cultura ajunge la o formă mai tangibilă, cu o abordare de cercetare orientată spre redactare. Mergând și mai mult spre dreapta,ajungem la profiling-ul bazat pe dimensiuni. În extrema dreaptă ajungem la climat pur.

Linstead (2011) afirmă că ajungem la o perioadă post-cultură. În mod similar, Calas și Smircich (1999) afirmă că putem reduce cultura organizațională la trei teme – antropologic, paradigmă sociologică și interes epistemologic.

Un aspect interesant care a început să se reliefeze în studiul culturii este bârfa. Acesta ar trebui studiat deoarece are o prezență constantă în viața socială și organizațională. Mai mult, bârfa are impact asupra organizații în mod diferit față de comunicarea formală sau chiar informală. Bârfa oferă un mediu pentru transmiterea știrilor, a atitudinilor și a judecăților.

Un alt topic recent este sustenabilitatea. Astfel, pentru ca organizațiile să ia parte la inițiative mondiale care vizează mediul sau probleme sociale, sustenabilitatea trebuie să fie una din valorile centrale ale organizațiilor. Astfel, se poate diferenția între organizații reactive și acomodante. Cele reactive nu iau în calcul aspecte ale sustenabilității, iar cele acomodante au un rol proactiv în răspunderea la probleme de sustenabilitate. Cercetătorii caută și un model holistic de interpretare și analiză a culturii și a climatului.

Cultură organizațională, climat organizațional și rezultate organizaționale

O arie de acord între cercetători arată că climatul și cultura organizaționale se întăresc reciproc. În ciuda eforturilor de a le integra, cercetătorii nu au avut succes. O posibilă cale de a obține integrarea este studierea lor în cadrul schimbării organizaționale.

Ambele concepte încearcă să aducă o diferență la nivelul stării de bine angajaților și a performanței organizaționale. Acestea sunt o reflecție a mediului de muncă și pot avea atât o valență pozitivă, cât și o valență negativă.

Metodologia de cercetare devine din ce în ce mai sofisticată pentru ambele concepte. O astfel de abordare poate fi regăsită în munca lui Tsui și a colaboratorilor săi (2006), care au propus cinci dimensiuni ale culturii, din care rezultă patru tipuri de cultură organizațională. Relația dintre cultură și performanță este atât directă, cât și indirectă.

Măsurarea performanței poate fi centrată atât de latura financiară, cât și pe cea non-financiară. Performanța poate și măsurată prin survey-uri de profiling, vizând claritatea rolului, comunicarea, potrivirea cu organizația, conformismul comportamental și satisfacția cu job-ul. Exemple de outcome-uri la nivel organizațional includ calitatea produselor sau a serviciilor, angajamentul față de customer service, adaptabilitatea organizației și calitatea locului de muncă. Competing Values Scale măsoară indicatori ai performanței precum productivitate și rentabilitatea.

Nu doar cultura, ci și climatul este relaționat cu performanța și eficiența. Au fost propuse dimensiuni cheie pentru fiecare climat, precum cel pentru siguranță (accent pe stare de bine și siguranță a angajaților) sau cel pentru servicii (a pune clienții pe primul loc). Echipele care încurajează climat pozitiv, caracterizat de încredere, suport și siguranță, eu o probabilitate mai mare de a avea performanță înaltă.

Cultura și climatul pot avea și implicații negative. Astfel, locurile de muncă sănătoase sunt asociate cu un climat afectiv pozitiv, definit de scopuri împărtășite și identificare cu organizația. În schimb, un climat caracterizat de cerințe foarte înalte de la manager poate avea efecte negative asupra performanței.

Cu cât există mai multe practici organizaționale și de leadership, cu atât crește productivitatea. La rândul ei, aceasta duce la creșterea satisfacției clienților și performanță înaltă pe termen lung.

Utilizarea metodelor de măsurare și evaluare a climatului și a culturii pot sublinia existența unor arii de îmbunătățire. Organizațiile ar trebui să aibă ca principală preocupare nevoile clienților, alături de nevoile angajaților. Se pot aduna date de la supervizori și prin implicarea angajaților, astfel încât să se poată oferi training-uri și alte intervenții. Mai mult, liderul are rolul de a dezvolta o viziune pentru organizație care să direcționeze organizația și angajații săi.

Influența globală a culturii și a climatului

Sackman (2011) a descris rezultatele a 55 de studii. Dintre acestea, 16 erau derulate în Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Olanda, Grecia, Suedia și Norvegia. 13 din studii erau din China, India, Coreea, Taiwan, Japonia, Singapore și Malaezia. O parte din ele au fost publicate de cercetători din Australia, Turcia, Israel, Rusia, Africa de sud și Statele Unite ale Americii.

Impactul global al culturii și al climatului organizațional poate fi pus pe seama presiunii mondiale pentru diversitate în abilități, expertiză, avansare tehnologică și internaționalizarea afacerilor.

Hofstede (1991) descrie cum organizațiile din societățile estice, precum Japonia, Coreea sau Tailanda se centrează pe valorile lui Confucius, pe orientări pozitive, dinamice și pun accentul pe viitor. Societățile vestice tind să se asocieze cu valori negative.

O teorie care include o viziune globală a valorilor și a culturii este Teoria Valorilor Culturale. Conform acesteia, culturile din estul Asiei sunt culturi ancorate, în care oamenii sunt văzuți drept ancorați într-un colectiv. În schimb, în culturi precum Australia, oameni sunt văzuți ca independenți și unici. În culturile ancorate, oamenii se simt responsabili unii pentru alții.

Un alt element al acestei teorii ține de organizațiile egalitariste, în care toată puterea este împărțită în mod egal între membrii organizației. În schimb, în organizațiile ierarhice, rolurile și puterea sunt foarte clar definite. Un ultim aspect al acestei teorii ține de încurajarea ambiției versus armonie. Într-o perspectivă, oamenii sunt încurajați să vadă lumea așa cum este și să o accepte, trăind în unitate cu mediul.

Conform studiilor, culturile vestice au suferit deseori pe baza supraîncărcării rolului și din cauza stresului specific rolurilor. Provocările pentru echipele distribuite global se împart în trei categorii – provocări de proces, provocări tehnologice și provocări ale membrilor. În aceste contexte lipsește comunicarea față în față, interpretarea eronată a mesajelor și nevoia mai accentuată a abilităților de auto-management.

Un alt aspect important ține de distribuția genurilor. Culturile asiatice pot respinge ideea unui management feminin, deoarece consideră femeile ca fiind incompetente. Mai mulți cercetători pun la îndoială posibilitatea de a crea echipe distribuite mondial care să ajungă la un nivel optim de coeziune.

Direcții viitoare de cercetare

În timp ce știe că tipul de cultură și climat sunt critice pentru schimbarea organizațională, nu se cunosc încă funcțiile specifice pe care le joacă cultura și climatul. Mai mult, în timp ce înțelegem importanța adaptabilității și a potrivirii culturale, nu se cunoaște rolul culturii și al climatului în determinarea scopurilor organizației. În plus, nu se știe dacă un climat organizațional poate fi prea pozitiv, ducând la efecte negative asupra performanței.