Socializare și mentoring: starea la zi a cercetării

Conspect al ”Taking Stock of Two Relational Aspects of Organizational Life: Tracing the History and Shaping the Future of Socialization and Mentoring Research” de Allen, Eby, Chao și Bauer, publicat în Journal of Applied Psychology în 2017.

Socializarea și mentoratul într-o organizație au mai multe elemente în comun. În primul rând, ambele implică procese dinamice care se dezvoltă în timp. Mai mult, ambele sunt procese pe care persoanele le pot trăi de mai multe ori de-a lungul carierei, pe măsură ce se adaptează la schimbări inter- sau intra-organizaționale. În plus, învățarea este un alt aspect comun, fiind implicată în ambele procese.

De asemenea, procesele relaționale au un rol important în socializare și mentorat. Conform definiției, mentoratul este o relație între două persoane, iar socializarea presupune interacțiuni cu ceilalți membri ai organizației. O altă asemănare este faptul că ambele procese pot fi formale sau informale. În final, nivelul de ajustare un element comun – prin socializare, cei noi se ajustează la organizație, iar mentoratul poate fi un instrument pentru ajustare.

Context istoric

Definirea socializării a apărut prima dată la Schein, care o definea drept procesul prin care membrii noi învață valorile, normele și comportamentele societății, organizației și grupurilor în care intră.

În ceea ce privește mentoratul, Kram l-a definit drept o relație de dezvoltare între două persoane, una mai în vârstă și una mai tânără. Cea cu mai multă experiență o ajută pe cea mai tânără în navigarea în viața de adult.

Cercetările în domeniul acestor procese au fost promovate de schimbările structurale economice și organizaționale, alături de globalizare.

Fundamente, trend-uri, teme și marcaje

Socializarea organizațională

Literatura până în acest punct este caracterizată de patru teme specifice – modele în etape, tactici de socializare, conținutul socializării și indicatori ai ajustării.

Modelele în etape descriu socializarea ca pe un proces. Majoritatea modelelor implică trei etape – etapa de anticipare a socializării, etapa de acomodare și etapa de management al rolului. În etapa de anticipare sunt descrise expectanțele noului venit înainte de a începe să lucreze. În etapa de acomodare are loc învățarea și ajustarea. În final are loc rafinarea a ceea ce a învățat și sunt adăugate responsabilitățile persoanei.

Au fost introduse o serie de tehnici pe care organizațiile le pot utiliza pentru a-și socializa noii angajați. Există șase tehnici care includ tehnici contextuale, tehnici de conținut și tehnici sociale. Tehnicile contextuale socializează nou veniții în mod formal sau informal, singuri sau în grup. Tehnicile de conținut socializează persoanele pe baza unei secvențe standard sau randomizate de experiențe și într-un interval temporal fix sau variabil. Tehnicile sociale se bazează, sau nu, pe un model și fie acceptă originalitatea nou venitului, fie încearcă să o reducă.

În 1987 Reichers a introdus perspectiva interacționistă a socializării organizaționale. Conform acesteia, socializarea implică interacțiuni între membrii vechi ai organizației și nou veniți. Această socializare poate simboliza înțelegerea împărtășită dintre cele două părți.

În anii `90 a apărut o creștere a calității și cantității studiilor despre socializare. Pentru a completa tacticile organizaționale, au fost formulate și o serie de tactici individuale, astfel încât nou veniții au un comportament proactiv în învățare.  Aceștia îi pot observa pe ceilalți membri, pot pune întrebări sau pot testa comportamente pentru a vedea limitele impuse.

Măsurarea socializării a stimulat cercetarea acestui subiect. O scală identifică șase dimensiuni ale socializării – istoric, limbaj, valori/scopuri organizaționale, oameni, nivel de performanță și politici. Ale măsurători dezvoltate includ indicatori ai socializării, precum expectanțele, informația despre evaluarea performanței, înțelegerea structurii organizaționale, socializarea grupului și viitor.

Mai multe studii longitudinale arată că nou veniții caută diferite tipuri de informație de la surse diferite. Acest proces de căutare de informații este relaționat cu satisfacția, performanța și intenția de a părăsi locul de muncă.

Un studiu a urmărit comportamentele managerilor. Dacă managerii se implică în comportamente de susținere și clarificare, comportamentul de căutare de informație al nou veniților își pierde din importanță.

Tot în această perioadă a fost studiat rolul expectanțelor. Rezultatele studiilor arată că aceste așteptări sunt relaționate cu satisfacția, angajamentul față de organizație, intenția de a pleca, performanță și părăsirea organizației. Un studiu asupra așteptărilor studenților la doctorat arată că cei cu expectanțe realiste sunt mai implicați în program, prezintă mai puține conflicte de rol și se simt acceptați.

Într-un studiu, angajații noi au fost împărțiți în patru condiții experimentale – fără orientare, cu orientare tradițională, preview al jobului realist sau procedură de scădere a expectanțelor ultimele două au fost semnificativ mai eficiente în managementul așteptărilor și scăderea părăsirii locului de muncă.

Un factor important este potrivirea dintre persoană și organizație. Această este relaționată cu adaptarea la locul de muncă, satisfacție și intenția de a rămâne în organizație.

În anii 2000, cercetarea s-a orientat spre diferențele individuale și proactivitate. Studiile arată că schimbările în comportamente proactive, precum căutarea de informație și adaptare apar în timp. De exemplu, căutarea de informație tehnică scade în timp, iar căutarea de informație despre așteptările celorlalți crește.

Luând în considerare trăsăturile de personalitate și comportamentul proactiv în procesul de socializare, extraversia și deschiderea spre experiențe sunt asociate cu nivele mai înalte ale comportamentului proactiv. De asemenea, curiozitatea  este o trăsătură importantă, relaționată cu informarea și framing-ul pozitiv. La rândul lor, acestea sunt relaționate cu performanța.

Supervizorii influențează performanța nou veniților în comportamentele de rol și prin intermediul feedback-ului. Această relație este moderată de o personalitate proactivă. Astfel, feedback-ul are un efect mai puternic atunci când proactivitatea la nivelul personalității este scăzută.

O meta-analiză a arătat că există trei indicatori ai adaptării – ambiguitatea de rol, auto-eficacitatea și acceptarea socială de către membrii organizației. Aceștia mediază relația dintre tacticile de socializare și rezultate distale precum satisfacția, performanța și turnover-ul. O altă meta-analiză a identificat conflictul de rol, ambiguitatea de rol și percepția potrivirii ca indicatori ai adaptării.

Atunci când potrivirea cu organizația este înaltă, există un nivel mai înalt al angajamentului față de organizație și intenții mai slabe de a părăsi organizația. De asemenea, s-a arătat că tacticile organizaționale pot fi ajutate sau negate de tacticile individuale folosite pentru a avea control asupra mediului de lucru. În plus, accentuarea modului în care sinele autentic al persoanei este valoros pentru organizație crește performanța și scade părăsirea locului de muncă.

Un studiu a arătat că satisfacția cu munca are cel mai înalt nivel la început, scăzând mai târziu. Mai mult, puterea pe care o are nou venitul, așteptările echipei și performanța echipei sunt relaționate cu nivelele de performanță inițiale și îmbunătățirea acesteia în timp. În plus, auto-eficacitatea generală și experiența sunt relaționate cu expectanțele nou venitului și ale echipei. Caracteristicile muncii, schimbul social și puterea mediază relația dintre expectanțe și performanță.

Rețeaua socială are și ea un rol important. Astfel, mărimea, densitatea, puterea și statusul nou venitului sunt relaționate cu claritatea rolului, cunoștințele organizaționale și performanța în sarcină. În schimb, rețeaua de prietenie este relaționată cu integrarea socială și angajamentul.

Ca și aspecte negative, conflictele interpersonale cu colegii sunt relaționate cu mai puțină căutare a informațiilor. Dar cresc eforturile de construire a unei relații cu managerii, care este relaționată cu căutarea informațiilor și adaptare. În timp, nou veniții se simt mai puțin susținuți de colegi și percep subminarea muncii lor de către ceilalți.

Mentoratul

Kram a delimitat mentoratul informal, caracterizat de dezvoltarea spontană a unei relații unu-la-unu de mentoratul formal. Acesta a delimitat două tipuri de suport oferite de către un mentor – cel în carieră și cel psihosocial.

Susținerea relaționată cu cariera implică înțelegerea modului în care organizația funcționează și pregătirea ucenicului pentru avansare. Acest lucru se poate face prin oferirea de sarcini complexe, coaching, expunere, sponsorizare și protejare.

Susținerea psihosocială implică dezvoltarea unei identități profesionale, a auto-eficacității și a valorii personale. Astfel de comportamente includ acceptarea necondiționată, confirmarea, consilierea, prietenia sau oferirea unui model.

Noe a urmărit predictorii succesului mentoratului, dezvoltând Mentoring Functions Scale. Aceasta evaluează cantitatea de mentorat percepută de către protejat. O scală mai recentă cuprinde cele două tipuri de suport propuse, care pot fi împărțite în subdimesiuni.  Un al treilea instrument, dezvoltat de Scandura, a propus o conceptualizare cu trei factori a mentoratului – mentorat vocațional, similar suportului în carieră, mentorat psihosocial și oferirea unui model.

Studiile din anii `90 arată că persoanele care au beneficiat de mentorat raportează mai multe promovări, salarii mai mari și satisfacție cu remunerația. Alte studii arată că mentorii bărbați caucazieni sunt mai benefici decât cei bărbați de culoare sau femei.

Mentoratul divers, în care membrii diferă la nivelul etniei, genului, orientării sexuale, religiei sau dizabilității. Teoria mentoratului diversificat propusă de Ragin delimitează procesele perceptuale și comportamentale de la baza relațiilor diversificate.

Studiile arată că similaritatea de gen, etnie, rasă sau aspecte demografice are un impact scăzut asupra relației de suport. În schimb, similaritatea de adâncime, de la nivelul valorilor, credințelor sau personalității este relaționată cu calitatea relației.

Caracteristicile de personalitate au un rol important în căutarea unui mentor și cantitatea de suport primită. Cei cu un locus al controlului intern, cu un nivel înalt al auto-monitorizării și cu un nivel mare de stabilitate emoțională primesc mai mult suport. Alte aspecte importante sunt motivația în carieră, scopurile de învățare și nevoia de realizare.

În ceea ce privește diferențele dintre mentorat formal și mentorat informal, cel informal pare să aibă beneficii mai mari, dar diferența este mică.

La nivelul mentorilor, studiile arată că nu există diferențe de gen la nivelul dorinței de a fi mentor, cel mai bun predictor al unei astfel de relații fiind experiența în mentorat. Cei care nu au experiență anticipează mai multe costuri și mai puține beneficii decât cei cu experiență.

Kram a propus patru etape ale mentoratului – inițierea, cultivarea, separarea și redefinirea sau terminarea relației. Studiile arată că nu există diferențe de gen la nivelul motivelor de terminare a unei relații.

A apărut și preocuparea pentru efecte negative ale mentoratului. Studiile arată că atât mentorii, cât și protejații, raportează experiențe negative. Cele mai comune probleme la nivelul protejatului sunt nepotrivirea la nivelul valorilor, al personalității sau al stilului de muncă și neglijarea. Probleme cu o frecvență slabă sunt manipularea, lipsa abilităților mentorului sau interferența cu probleme personale.

Probleme deseori citate de mentori includ performanța slabă a protejatului, lipsa preocupării pentru învățare și comportamente distructive.

În anii 2000 au apărut noi teme în domeniul mentoratului. A avut loc publicarea primei mentaanalize despre mentorat și a unui handbook despre mentorat la locul de muncă. De asemenea, a apărut o abordare multidisciplinară, care a rezultat în publicarea a Handbook on Mentoring Relationships: A Multiple Perspectives Approach.

Mai mult, studiile au început să se orienteze spre mentoratul formal. Aceste cercetări sugerează că anumite caracteristici, precum stabilirea clară a obiectivelor, susținerea de la managementul de top, matching-ul potrivit, selectarea unor mentori de calitate sau training-ul participanților sunt importante.

O altă temă care a apărut în cadrul cercetărilor este învățarea în cadrul relației. Lankau și Scandura au dezvoltat o scală de măsurare a învățării personale, care cuprinde învățarea relaționată cu postul și dezvoltarea unor abilități personale. În cadrul unui studiu, cei care au avut un mentor au demonstrat mai multă învățare relaționată cu postul, dar mai puțină dezvoltare a abilităților, comparativ cu cei fără mentor.

Un alt studiu a arătat că susținerea autonomiei de către mentor și orientarea spre autonomie a protejatului sunt relaționate cu învățarea în echipe. Mai mult, conform unui studiu, mentoratul este asociat pozitiv cu prezența comportamentelor cetățenești.

Direcții viitoare de cercetare

Cercetările prezente au mai multe puncte forte – sunt ancorate teoretic, au implicații pentru practică și trec dincolo de granițele psihologiei organizaționale. Însă este nevoie ca literatura despre socializare și cea despre mentorat să fie relaționate. De exemplu, un studiu recent arată că socializarea mentorului este relaționată pozitiv cu socializarea protejatului, mediată de suportul relaționat în carieră.

O direcție viitoare poate viza relațiile interpersonale. Deși cercetările arată că mentoratul este asociat cu socializarea, procesul este încă necunoscut. O altă direcție urmărește înțelegerea dinamicii proceselor implicate de-a lungul timpului. În plus, se poate urmări dezvoltarea unor teorii și modele multinivelare. În final, se recomandă dezvoltarea unor studii experimentale și cvasiexperimentale pentru a putea stabili relații de cauzalitate.

Implicații

Cercetătorii se așteaptă ca robotica și serviciile la cerere să aibă un impact important asupra implicațiilor socializării și mentoratului. O schimbare importantă este înlocuirea muncii derulate de oameni cu roboți. Astfel va crește competiția pentru anumite posturi, astfel încât mentoratul și socializarea devin modalități de menținere și creștere a capitalului uman. De asemenea, într-un mediu robotizat este nevoie de revizuirea metodelor de socializare și mentorat.

Dezvoltarea tehnologiei a dus și la proliferarea serviciilor la cerere, precum Uber, în detrimentul angajării pe un post. Separarea oamenilor de cultura corporatistă aduce mai multe implicații. De exemplu, socializarea ar trebui să devină un proces mai rapid, în cicluri scurte. Mai mult, apare întrebarea modului în care poate funcționa mentoratul în astfel de situații.

Puteți să vă verificați cunoștințele despre acest articol folosind acest chestionar.